*ST康佳A 000016

（一）消费电子业务公司的消费电子业务主要由彩电业务和白电业务构成,具体情况如下：1、彩电业务公司彩电业务面向全球市场,主要有内销彩电业务、外销彩电业务。

内销彩电业务主要以B2B（Business-to-Business的缩写,即企业对企业）和B2C（Business-to-Consumer的缩写,即企业对用户）两种业务模式为主,在全国各地设立了分公司、经营部和售后维修服务网点,营业利润来源于彩电产品成本与销售价格的价差。

外销彩电业务以B2B为主开展业务,营销范围遍布亚太、中东、中南美以及东欧等多个区域市场,营业利润来源于产品成本与销售价格的价差。

2、白电业务公司白电业务主要经营冰箱、洗衣机、空调、冷柜、洗碗机等产品,业务模式为B2B和B2C,主要面对全球市场,通过产品差价盈利。

公司通过并购“新飞”品牌,实现了“康佳+新飞”双品牌运作策略；并购倍科（滚筒洗衣机）中国工厂,补齐了滚筒洗衣机技术短板；建设西安智能家电产业园,探索发展洗碗机业务。

目前白电业务已形成“康佳+新飞”双品牌运作格局,具备“冰洗冷空厨”产品生产运营能力。

（二）半导体业务目前,公司在半导体光电及存储领域进行了布局,其中光电业务重点聚焦MicroLED及MiniLED芯片、巨量转移、显示三大业务板块,产业化后营业利润来源于产品成本与销售价格的价差；存储业务主要聚焦封装测试板块,主要开展晶圆切割、封装、测试等加工环节。

（三）PCB业务公司PCB业务主要经营金属基板产品、厚铜类产品、高多层等产品,业务模式为B2B,产品聚焦新能源、汽车电子、通信及数据中心和新消费电子四大电子领域,通过产品差价盈利。

1、概述2025年,公司通过专业化整合,持续优化业务结构,稳步推进降本增效,为公司下一步的发展奠定基础。

2025年,公司实现营业收入为98.35亿元,同比下降11.51%,实现归属于上市公司股东的净利润为-125.82亿元,同比下降237.73%；经营活动产生的现金流量净额为-16.11亿元,同比下降1026%。

（1）2025年业绩变动原因①2025年,公司消费电子业务受产品竞争力不足影响,营业收入下滑,虽整体费用同比有所压降,但毛利仍未有效覆盖费用支出,消费电子业务仍处亏损状态。

②2025年,公司根据《企业会计准则》,对应收账款、其他应收款、存货、投资性房地产、固定资产、无形资产、在建工程、商誉、长期股权投资、其他流动资产、其他非流动资产等计提减值准备及确认部分预计负债,导致公司2025年归属于上市公司股东的净利润亏损并归属于上市公司股东的净资产为负。

（2）2025年的重点工作2025年,公司依托专业化整合背景,进一步明确公司战略目标及实现路径,聚焦主业经营改善,取得如下工作进展：①推动研产供销专业化管理在研发端,成立研究院,负责统筹康佳战略研发方向,构建三级研发体系。

在供应链端,发挥供应链管理部统筹职能,协调大宗类及统一类原材料的采购,推进供应链降本。

在营销端,成立中国区营销总部、国际营销事业部,融合协同稳步推进内销业务减亏扭亏、海外品牌形象建设与品牌产品销售转型等工作。

在生产端,明确公司生产基地资源优化整合方向,同时计划对标行业标杆,启动部分工厂智能化升级,实现公司制造能力质的提升。

②强化协同谋求市场增量结合公司业务特点与华润集团的产业资源,制定了涵盖5大领域的合作方案,深化推进与华润集团下属单位的业务协同,其中,“华润福州燃气店&康佳品质之家”在2025年底正式开业,其他合作方案也正在陆续推进中。

③推动存量业务减亏增效在业务融合上,彩电业务联合白电业务在部分区域进行业务融合试点,通过营销渠道、资源、人员复用等举措,推动公司消费电子业务形成合力,年度达成约1.5亿元融合业绩增量。

在服务融合上,完成黑白快递物流联合招标,黑白电整体快递物流费用下降23.37%；推动彩电业务与白电业务的服务商复用、康佳品牌与新飞品牌服务商复用持续提升。

在制造提效上,对标行业先进企业,各制造基地提效专项整体有序推进,单台制造成本均实现达标。

在精品工程上,整体销量超75万台,实现收入超10亿元。

宁波康韩瑞电器有限公司1匹变频系列空调超额完成销量目标,江苏康佳智能电器有限公司借助530平台打造差异化产品,补全了产品矩阵。

另一方面,明确彩电业务结构改善策略,将资源聚焦于自主品牌业务,全力推动品牌向高端化迈进。

深化与重点客户在白电业务的合作,推进产品技术、设计及关键指标等领域的深度交流。

④以组织优化支持企业变革发展全面推进组织重塑工作,优化总部职能,强化公司总部专业队伍能力。

重组业务单元,适应行业特点,收缩非核心业务,设置4个二级事业部,匹配公司业务发展需要。

以人员竞聘重新激发组织活力,构建符合市场规律与业务管控需要的组织架构。

2026年,公司将重点聚焦存量业务优化与重塑,通过推行精益管理全面提升研产供销服全链条效能,实现存量业务质效提升,同时围绕“9+6”战新产业进行研判,为公司高质量发展谋求创新引擎。

（一）聚焦存量优化重塑,全面提升全链条效能1、聚焦彩电业务,实现质效提升（1）优化整合生产基地充分评估现有生产基地布局,结合业务实际需求,整合工厂产能,压降固定折摊成本,拓宽生产毛利空间,实现经营效益改善。

（2）内销聚焦核心渠道运营线上渠道聚焦开展渠道战略合作,谋求快速增长；线下渠道聚焦打造核心零售门店,完成高毛利产品销售；工程渠道在持续获取投入酒店品牌订单外,与兄弟单位有效协同,谋求市场增量。

产品端需紧跟Mini产品趋势,聚焦细分赛道,打造差异化产品,如游戏电视、壁纸电视、适老化电视等。

（3）海外推动本土化战略选取优势地区,通过梳理全球五大区域经济增长、彩电市场容量大、贸易政策稳定的目标地区,选定重点攻坚的根据地市场,深挖重点客户潜力,实现目标客户突破,稳住外销业务基本盘。

打造品牌标杆市场,通过梳理现有品牌基础较好、潜力较大市场,选定海外品牌目标市场,协同客户制定营销策略,打造标杆市场,以期开展复制推广。

2、聚焦白电业务,实现发展突破（1）优化冰箱产品布局统筹整合白电业务工厂,在研发、供应链、生产、营销等各领域开展协同,完成冰箱新能效产品布局和匹配切换,精简SKU,改善单品产出效益。

聚焦线上重点,巩固业务基本盘,强化ToC渠道的运营能力,线下发力OTO下沉渠道和工程机,扩大根据地市场贡献,抢夺市场份额,重塑冰箱产品形象和口碑。

（2）强化洗衣机品牌建设内销布局全品线,针对迷你、半自动、波轮和滚筒全结构段位,系统性规划产品布局,匹配渠道补贴资源,全面覆盖高中低端市场；同时,外销拓展产品规划,满足高端客户的产品诉求。

3、聚焦PCB业务,实现能力提升进一步扩大双面铝基板、热电分离铜基板、薄板等高附加值产品销量,通过与客户深化合作等方式,提升高毛利产品占比。

系统推进新工艺与采购降本,通过采用新工艺、自动化改造、物料自采等方式,实现降本效益。

积极探索与业内竞争对手的合作机会,提升产能利用率。

（二）深化精益管理与创新,赋能业务价值增长1、深化精益管理,提升核心能力（1）深化践行“6S管理”依托专业化整合背景,深入学习和建立“6S”管理体系,全面提升公司管理能力。

一方面将完善商业计划编制,围绕市场趋势、竞争格局、经营现状等多角度,客观全面编制公司2026年商业计划书；另一方面将强化过程管控,建立公司穿透式管理报告体系,围绕商业计划目标及关键管理主题,建立全方位过程管控机制,动态调整经营策略,稳步达成商业计划目标。

（2）全面开展精益管理锚定研产供销服全链条效能提升目标。

一方面,推行研发管理精益化,通过缩短研发周期,降低试错成本,提升产品可制造性等举措实现研发效率改善。

推动生产端精益制造,全面提升工厂自动化与智能化水平,消除浪费,稳定生产节拍,提升生产交付能力。

另一方面,落实供应链降本,优化采购协同拓宽毛利空间,强化周转管理,降低负向经营损失。

同时,改善销售管理水平,通过精准匹配市场需求,减少订单浪费,提升客户响应速度。

加强精益服务管理,全面提升售后服务水平,推动服务资源优化配置,提升客户满意度,减少售后浪费。

2、培育增长动能,提升盈利能力（1）探索公司小家电品牌业务规划布局自营小家电品牌业务,以市场化招募模式探索轻资产运营路径,构建高效的产品运营体系。

（2）积极布局智能家居产业赛道践行“好房子”安全、舒适、绿色、智慧理念,以“家庭AI智能体”为中枢,全面拥抱国产自主可控生态,协同兄弟单位多业态资源,构建覆盖家电与场景型终端的康佳智能家居系统。

3、重塑创新机制,赋能业务增长（1）持续推动产品创新围绕智能化、体验感展开产品创新,实现向“场景智能”“体验聚合”跃迁。

彩电产品推进Mini化并打造“适老”“艺术”“健康”等差异化标签；冰箱产品推动高端化与差异化,完善中高端产品矩阵,打造十字法式双系统平嵌、大冷冻对开门等爆品；洗衣机产品开发首款三桶洗衣机高端平台,进军内销滚筒中高端市场。

（2）深入推动技术创新紧跟行业前沿技术发展,围绕核心品类深化关键技术布局与平台能力构建。

彩电产品布局MLED（MicroLED及MiniLED的统称）直显与MiniLED背光技术,支撑旗舰产品研发；储备端侧AI大模型,支持音视频翻译、数字人等创新应用。

冰箱聚焦保鲜技术（电场、微冻）与五重除菌系列化；洗衣机升级全链路消毒技术以及多桶平台技术。

（3）全面重塑体系创新建立三级研发体系,布局前沿技术、共性平台与高难度产品开发,补强基地研发能力,引入数字化PLM系统,提升研发效率。