ST晨鸣 000488

1、公司业务概况公司系以制浆、造纸为主营业务的现代化大型企业集团,始终坚定不移地实施浆纸一体化发展战略,在山东、广东、湖北、江西、吉林等地建有生产基地,是国内首家实现制浆与造纸产能相平衡的造纸企业。

公司机制纸产品品类丰富、覆盖面广,涵盖文化纸、铜版纸、白卡纸、复印纸、工业用纸、特种纸、生活纸等7个系列200多个品种,是国内造纸行业内产品种类最多、最齐全的企业。

报告期内,机制纸业务是公司收入和利润的主要来源。

本报告期内,公司黄冈生产基地正常生产,寿光生产基地、江西生产基地及吉林生产基地在2025年前三季度基本处于停产状态,湛江生产基地全年停产,期间停工损失及检修费用同比增加,机制纸产销量同比下滑较大,影响收入、利润；与此同时,受停机影响,公司对部分资产计提了减值准备,进一步影响当期利润。

此外,为聚焦制浆造纸主业发展,公司于2025年四季度剥离了全部融资租赁业务相关资产,自此公司不再从事任何融资租赁业务。

根据企业会计准则相关要求,报告期内公司对租赁客户的信用情况进行了减值测试,对部分融资租赁业务计提了坏账准备。

2025年度,公司实现营业收入61.87亿元,实现归属于上市公司股东的净利润亏损82.96亿元。

报告期内,公司在各级党委政府和金融机构的大力支持下,围绕全流程降本增效与全方位新产品开发,积极采取多项措施提升运营效率与管理水平。

一是稳步推进全面复工复产,已复产生产线设备运行率及产能利用率比往年大幅提升；二是优化采购流程,加强流程管理,显著降低了原料采购与物流成本；三是加强与金融机构常态化沟通,落实降息展期安排,财务费用较上年同期降低16.87%。

3、经营模式（1）采购模式公司在“集团统购、源头优先、延时竞价、公开透明”供应链管理模式基础上,全面深化采购数字化、规范化、精细化建设,持续提升采购效率、成本管控与公平公正性。

搭建并启用线上竞价平台,实现采购全流程线上竞价,以数字化手段提升采购透明度与运作效率。

以“晨鸣采购管理平台”官方公众号为核心发布载体,实时推送采购招标公告、资格要求、评审标准等关键信息,保障采购信息公开、阳光透明。

对采购标段实施精细化分类管控,95%以上标段启用“低价自动触发5分钟延时报价”机制,最大限度排除人为因素干扰,确保采购价格最优。

系统性完善供应商库建设,动态更新与优化供应商序列,强化供应商竞争机制,有效提升供货质量与成本控制水平。

（2）生产模式公司以集团“一二五”发展思路为引领,锚定“打造一流经营团队、创造一流经营效益”目标,聚焦降本增效与新产品研发,通过五项关键举措夯实生产基础,构建高效、绿色、智能协同的生产模式。

生产端深化浆纸一体化战略,依托寿光、湛江、黄冈等核心基地,建成配套完善的化学浆生产线,实现原料自给,抵御木浆价格波动,降低生产成本。

同时联动周边及自有林地,完善“林-浆-纸”产业链闭环,提升原料供应稳定性与可持续性,保障生产连续开展。

公司坚守绿色环保理念,将绿色生产贯穿全年,加大环保投入,升级设施、优化工艺,打造资源节约、环境友好型企业,实现生产与环保共赢。

夯实生产硬件基础的同时,公司优化生产管理、提升运营效能。

生产管理以计划管理为主线,构建四级联动管控体系,严格执行“以销定产、产销平衡”,结合市场需求动态排产、严控库存,规避产能浪费与积压。

同时加快生产数字化转型,推广MES系统并与ERP、DCS深度融合,实现数据协同,提升管理精细化、智能化水平。

（3）营销模式公司拥有较为成熟的销售网络,成立专门的销售公司负责国内、国外市场的开发、产品销售、销售政策的制定等。

销售公司的管理体系按产品线、产品公司、分公司实现矩阵式管理。

销售公司按产品线分为文化纸系列、涂布纸系列、静电纸系列、特种纸系列和生活纸系列,每个产品公司下设分公司,分公司设有首席代表,全权处理分公司业务。

公司实行三级调度机制,每日调度分公司、产品公司、销售公司任务指标,保障计划有效落地；同时,依托完善的信息化系统,实现机控管理,建立健全投诉处理体系与客户满意度体系,提高公司营销管理水平。

（4）研发模式公司以市场为导向,创新为驱动,高度重视技术研发工作,形成了自主研发、技术引进、产学研合作等多种研发模式。

目前,公司拥有多个国内领先的创新研发平台,包括国家企业技术中心、博士后科研工作站、轻工生物基产品清洁生产与炼制协同创新中心、山东省制浆造纸工程实验室等,持续夯实自主创新能力；同时,聚焦现有生产体系与产品工艺开展技术技改、工艺优化及设备升级,迭代核心生产技术,提升产品品质与生产效率,打造兼具晨鸣特色与行业竞争力的核心技术体系；此外,公司积极与齐鲁工业大学、山东省造纸工业研究设计院等高校及科研院所开展产学研合作,引进、消化、吸收科研创新成果,持续优化产品结构,进一步提升产品市场竞争力。

1、概述2025年度,公司黄冈生产基地正常生产,寿光生产基地、江西生产基地及吉林生产基地于前三季度基本处于停产状态,湛江生产基地全年停产,期间停工损失及检修费用同比增加,机制纸产销量同比下滑较大,影响收入、利润；与此同时,受停机影响,公司对部分资产计提了减值准备,进一步影响当期利润。

此外,为聚焦制浆造纸主业发展,公司于2025年四季度剥离了全部融资租赁业务相关资产,自此公司不再从事任何融资租赁业务。

根据企业会计准则相关要求,报告期内公司对融资租赁客户的信用情况进行了减值测试,对部分融资租赁业务计提了坏账准备。

本报告期,公司完成机制纸产量109万吨、销量100万吨,实现营业收入人民币61.87亿元,实现归属于上市公司股东的净利润亏损82.96亿元。

公司在各级党委政府和金融机构的大力支持下,围绕全流程降本增效与全方位新产品开发,积极采取多项措施提升运营效率与管理水平。

一是稳步推进全面复工复产,已复产生产线设备运行率及产能利用率比往年大幅提升；二是优化采购流程,加强流程管理,显著降低了原料采购与物流成本；三是加强与金融机构常态化沟通,落实降息展期安排,财务费用较上年同期降低16.87%。

2025年,是国家“十四五”规划收官之年,亦是晨鸣集团在行业寒冬中破冰突围、砥砺奋进的一年。

这一年,行业形势低迷,生产基地停工停产,上市公司被实施其他风险警示,企业经营陷入困境。

危难时刻,在各级党委政府及金融机构的大力支持下,公司全面加强企业管理,根据市场情况调整产品结构,全力推动生产基地复工复产工作,同时,积极加强与金融机构沟通,落实降息展期方案,加大非主业资产处置力度,整体剥离融资租赁业务相关资产,努力化解经营风险。

立足新的起点,公司在新一届的党委领导班子和董事会领导下,确立了“一二五”战略发展规划：以打造一流经营团队、创造一流经营业绩为目标,以全流程降本增效、全方位开发新产品为两条主线,加强领导班子和干部队伍建设,向管理者素质要效益；加强生产配套能力建设,向完善拓延产业生态链要效益；加强智能化和信息化建设,向重构生产管理体系要效益；加强改革创新能力建设,向健全优化体制、机制要效益；加强品牌和公信力建设,向资本市场要效益。

（一）2026年的经营计划2026年,是国家“十五五”规划开局之年,亦是晨鸣集团“一二五”战略全面落地的关键之年。

站在新起点,公司将坚定实施“一二五”战略发展规划,以“管理创新年”为抓手,锚定“打造一流经营团队、创造一流经营业绩”目标,加强队伍建设,深化管理改革创新,完善产业生态链,重构生产管理体系,培育品牌公信力,全力以赴稳经营、提质效,坚决打赢高质量发展关键一战。

1、加强领导班子和干部队伍建设,向管理者素质要效益把人作为管理的第一要素,着力提升领导班子与干部队伍的专业能力、经营能力和执行能力,推动干部队伍结构优化；树立先进典型,组织干部职工向各基地优秀团队、市场一线骨干学习,提升整体管理水平；明确干部职责,强化责任落实,确保各项工作落地见效。

建立“干部能上能下、薪酬能升能降、职工能进能出”的动态管理机制,实行干部任期制、契约化管理,优化轮岗制度,推动管理干部下基层锻炼,各基地、各部室之间相互轮岗学习,推行末位淘汰制,不按资排辈、不论关系,提升干部职工综合素养,领导干部带头以身作则、胸怀宽广,营造团结、高效的工作氛围。

2、加强生产配套能力建设,向完善拓延产业生态链要效益2026年,公司将聚焦“全流程降本、全链条提效、全方位创新”,破解配套短板、激活生产动能,推动生产环节从“规模导向”向“效益导向”转型,为修复盈利能力提供核心支撑。

一是优化生产配套体系,针对各生产基地配套问题,重点解决吉林基地公共配套与单一生产线矛盾、森林资源与针叶浆短缺等痛点,强化技术中心人员配备,统筹推进产业配套建设,确保配套能力满足新产品开发与产能优化需求,提升生产运行质量。

二是深化全流程降本。

借鉴优秀企业的先进管理经验,围绕生产各环节深挖潜、细管控,严控能耗、物耗,减少无效投入；推动生产与销售深度衔接,让生产人员了解市场需求、纸机性能及转产改产成本,实现生产与市场同频共振,提升生产效率与产品适配度。

3、加强智能化和信息化建设,向重构生产管理体系要效益2026年,公司将正视与竞争对手在信息化水平上的差距,加快数智转型赋能,全力推进数字化、智能化改造,通过升级数据统计、取样化验等关键环节,重构生产管理体系,切实提升生产自动化水平与运行效率。

在确保SAP、MES、BPM及核心网络系统平稳运行的基础上,全面梳理业务流程,打通系统未覆盖的业务核心点,依托信息技术严控风险、堵塞漏洞；稳步推广并深度优化湛江、江西基地地磅无人值守及原料管理系统,加快生产数据采集系统开发实施,推进全流程成本管控数字化平台建设,细化辅料、能源、运维等成本监控,建立常态化成本深挖机制,以标准化、数字化推动管理升级,以数智转型赋能生产提质增效,切实向重构生产管理体系要效益。

4、加强改革创新能力建设,向健全优化体制机制要效益2026年,公司将以“管理创新年”为抓手,紧扣“简单、管用、高效”原则,聚焦体制机制短板,全面深化内部改革。

由企业管理部牵头,围绕供产销全链条梳理优化体制机制,充分激发各层级干事创业活力,持续增强企业内生动力。

采购端以“优化资源、提升透明、精准降本”为导向,规范采购全流程监管,健全供应商分级考核与动态管理机制,强化与生产、销售端供需协同,深挖降本增效潜力；生产端优化产能配置与生产流程,强化全流程质量管控和能耗精细化管理,推进生产智能化升级,提升生产效率与产品质量；销售端完善市场布局,细化客户分层管理体系,优化销售激励机制,加强市场调研与渠道拓展,精准对接市场需求、提升客户粘性。

通过健全优化体制机制,全面提升管理与运营效益,为公司持续健康高质量发展提供坚实保障。

5、加强品牌和公信力建设,向资本市场要效益2026年,作为全国唯一一家A、B、H三种股票上市的公司,公司将坚持把品牌和公信力作为企业发展生命线,自觉接受社会监督,全面提升资本市场认可度。

产品方面,健全全流程质量管控体系,坚决杜绝因质量问题损害品牌形象,加快推进产品结构优化升级,积极开发防水纸、烟卡等高附加值产品,精准适配市场需求,强化售后服务和市场口碑积累,以过硬产品与优质服务赢得市场信任；企业信用方面,加强与债权人的沟通,落实展期、调整还款周期等偿债方案,持续优化债务结构,严格管控债务风险,维护资本市场信用形象；信息披露方面,严格遵守香港和内地监管要求,保证信息披露真实、准确、完整、及时、公平,增强信息透明度；投资者关系管理方面,通过业绩说明会、热线电话、深交所互动易平台等渠道,主动加强与投资者的常态化沟通,传递公司价值,不断提升品牌美誉度、市场公信力与资本市场认可度,全力拓展企业价值实现空间。

2026年,决胜之年,使命在肩、重任在前。

公司经营管理层将紧扣“一二五”战略发展规划,聚焦主责主业,坚定信心、迎难而上,以忧患意识谋发展,以实干劲头抓落实,以创新举措破难题,全力以赴实现企业高质量、可持续发展新局面！

（二）未来资金需求、资金来源情况公司未来资金需求主要集中在：因技术改造或扩产对现有生产设施的持续投入；业务拓展及日常运营资金需求。

资金来源除部分公司自有资金外,充分利用政府引导基金、政策性支持资金以及银团贷款。

公司聚焦制浆、造纸主业发展,提高经营业绩,增加经营性现金流的同时,通过合理规划长短期银行贷款、引入第三方战略投资者、设备融资等方式拓宽融资渠道,优化融资结构,为公司经营发展提供稳定的资金支持。