红太阳 000525

2025年底,南京生化联吡啶技改项目环评已完成专家评审,环评咨询公司依据评估中心意见正在修改完善,预计待公示结束后,2026年第二季度期间能取得环评批复。

（1）公司的主要业务及市场地位红太阳股份（股票代码：000525）是一家云南曲靖国资控股的集绿色环保农药及三药中间体研发、生产、销售、技术服务于一体的专业化、全球化的国家高科技上市公司。

历经三十多年的匠心奋斗,已发展成全球农化领域“不可或缺”的资源类企业,连续多次被AgrowAwards评为新兴地区最佳企业奖、最佳供应商奖（农药行业奥斯卡金奖）等。

尤其在绿色农药及三药中间体领域拥有领先的自主知识产权和技术实力,是全球掌握吡啶碱产业链核心技术并具备全产业链能力的龙头企业。

形成了从“生物质原料-基础原材料-中间体-原药-制剂-国内外市场”核心竞争力优势,产品畅销全球。

（3）公司的经营模式公司拥有独立完整的研发、采购、生产和销售体系。

公司根据自身情况、市场规则和运作机制,独立进行经营活动。

①研发模式公司中央研究院根据公司发展战略需要,成立新产品研发小组,由研发小组对产品进行可行性调研并编写产品可行性调研报告。

产品可行性调研报告审批通过后,由中央研究院指定的产品研发人员根据新产品的设计和开发输入的要求,结合具体产品开发需要,确定设计开发流程,制订产品设计和开发计划书。

设计和开发的立项评审采用会议的形式进行,由中央研究院组织安全、环保、质量等成员对产品设计和开发计划书和产品可行性调研报告的内容进行充分性和适宜性评审,通过后由公司相关负责领导或其指定人员批准。

②采购模式公司设有采购部门,负责原辅材料和生产设备统一向国内外厂商采购。

采购部门根据整体生产计划,确定原辅材料最佳采购和储存批量,统一负责编制采购计划。

采购部门建立了原料供应商评价制度,定点采购原料,建立诚信档案。

对大宗物资、设备、仪器采用招标采购方式,对基础原辅材料根据质量体系要求经多方比较评价后定点采购。

公司上线了“云采购”线上采购系统。

具体模式为,公司根据预先建立的供应商评价制度筛选确定“云采购”系统合格供应商库；公司及各子公司采购部门根据整体生产计划编制相应的采购计划,并在“云采购”系统中发布采购需求；相关采购品的供应商在“云采购”系统中应答采购需求并进行报价；公司最终通过比选确定该次采购的最终供应商,实施采购计划。

③生产模式公司采取以单定产为主、以市场预期为辅确定生产任务的生产模式。

生产管理部门根据已签订合同的产品品种及交货期和对未来市场的预期,提前一定时间通知生产车间安排生产计划。

④销售模式公司的销售渠道分为国际销售和国内销售。

国际销售：主要以自营出口为主,出口对象包括国际农化企业和国际经销商。

国际农化企业主要是国际第一和第二方阵的农药巨头,其购买公司原药直接制成制剂销售给农场和客户；国际经销商购买公司产品包括原药和制剂,制剂直接销售给农场和客户,原药则销售给农化企业制成制剂。

公司部分产品也采取代理出口的模式,销售对象是国内的外贸公司,其将从公司购买的原药和制剂直接出口,销售给国际农药企业或经销商,然后再分销给农场和客户。

国内销售：主要以直接销售为主,农药原药产品直接销售给农药企业,农药企业再将原药制成制剂销售给最终客户；农药制剂产品一方面通过公司销售部门或农资连锁销售点直接销售给农场和农户,同时,部分农药制剂产品也采取经销商模式销售,公司将产品销售给省、市、县级经销商,省、市、县级经销商再进行分销,最终销售给农场和农户。

（4）公司农药产品国内国际登记情况截至2025年12月31日,公司拥有国内农药登记证241个,其中,原药/母药产品65个、制剂产品176个；2025年度新增登记原药/母药产品1个、制剂产品1个。

截至2025年12月31日,公司拥有国际农药登记证1575个（含自主登记和授权登记）,其中,原药/母药产品215个、制剂产品1360个；2025年度新增登记原药/母药产品4个、制剂产品16个。

（5）公司主要产品出口主要分布在南美洲、北美洲、澳大利亚、东南亚、非洲等区域。

公司农药产品竞争力明显,进出口税收政策对公司生产经营有一定影响。

从事氯碱、纯碱行业1、概述2025年,公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引,认真落实曲靖高新区管委会决策部署,在公司党委和董事会的坚强领导下,紧紧围绕“一体两翼”发展战略,于逆境中砥砺前行,在变革中重塑新生。

通过“党建引领、创新经营、深化改革、减负强体、降本增效”等多措并举,不仅稳固了经营向好发展的基本盘,而且在产业布局、组织重构、制度重建、债务化解、技术进步、市场拓展、征信恢复、多元融资、安环生产、企业管理等多方面迈出坚实步伐。

突出表现如下：1、全力以赴抓党建,决策效能有效升级。

2025年4月15日,在上级党委的关心支持下,选举产生了中国共产党南京红太阳股份有限公司第一届委员会委员,确定了公司党委在法人治理结构中的法定地位。

全年召开党委会17次,前置审议生产经营、重大投资、人事任免等“三重一大”事项92项,切实发挥了党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用,通过“决策-执行-督办”闭环机制提升决策科学性,为公司规范治理、高质量发展筑牢政治与组织根基。

2、全力以赴稳增长,经济运行回升向好。

2025年,公司主要产品实现折百销量同比上年增长15.39%；实现折百产量同比上年增长9.94%。

经审计,2025年,公司实现营业收入30.80亿元,同比上年增长2.42%；实现扣除非经常性损益后的净利润虽亏损4.73亿元,但与上年同期相比实现大幅改善,亏损幅度收窄56.37%；截至2025年12月31日,公司总资产为63.56亿元,总负债为38.01亿元,净资产为25.55亿元,资产负债率为59.80%,继续保持在合理区间。

3、全力以赴抓发展,转型升级纵深推进。

一是,公司正式成立“中央研究院”,成为整合研发资源、强化顶层设计的关键平台。

构建聚焦“新产品、新工艺、新技术、新人才”的“四新”科研平台,绿草定、氟吡菌酰胺等七个新产品研发技术取得突破性进展；常规储备制剂产品研发、新型制剂产品研发成果显著,包含氯虫及相关复配纳米悬浮剂、包裹型药肥制剂等。

二是,公司与南农大、江苏省质检院共建“红太阳作物健康科创产业研究中心”,聚焦新农药创制、抗药性治理、新型制剂等方向开展研究。

同时,与中国农科院、清华大学、江南大学、四川农业大学等多所院校深度合作,在生物农药、创制化合物等领域推进项目,协同创新生态更加巩固。

三是,关键环节核心技术持续突破,降本增效突出。

其中,氯虫苯甲酰胺产业链、联吡啶、吡啶碱产业链、吡啶催化剂、敌草快二溴盐、制剂产品、设备调剂和修旧利废等降本明显。

系列举措,为公司未来盈利能力和市场竞争力的提升奠定了坚实技术基础。

4、全力以赴促营销,国际国内协同并进。

一是,新营销体系高效运行,实现全业务线上化审批与流程合规管控。

通过运维驱动、精准管控、引领调控等有效举措,逆势突围、合力推动公司核心产品百草枯（42%百草枯TC价格）均价稳步上涨,从而为公司经营业绩的快速好转奠定牢固基石。

二是,国际布局取得历史性突破。

公司董事长率团访问老挝,与老挝农业部部长举行高层对话,并达成战略共识,从而确保公司10余种绿色农药核心产品快速在老挝获得正式登记。

并与安哥拉ABC公司签署战略协议,合作建立生产基地、共同拓展非洲市场,继国际销售本土化后,又开创实现了国际制造的本土化。

同时,公司与中农红太阳、中化、福华、常州东誉等行业知名企业达成战略合作,夯实覆盖全球的供应链与渠道网络。

三是,国内制剂品牌市场持续扩张。

通过“红太阳、科信”双品牌战略,一南一北构建“总部-省级平台-县级网点”三级管理体系,组织效能与市场渗透率大幅提高。

“一证一品”新规进入实操阶段,标志着农药行业“合规为王、品牌自主、资源聚焦”的新时代已从政策宣导步入实操阶段,更有利于公司品牌市场做强做大。

四是,“数字红太阳”AI农药跨境电商平台成功上线并实现业务落地。

整合SaaS化营销系统,构建“技术+平台”跨境竞争新优势。

国际国内登记围绕氯虫、敌草快、精草等重点产品加速布局。

5、全力以赴优债务,资金保障坚实给力。

一是,公司股票交易于2025年6月13日正式撤销风险警示情形,成功实现“摘帽”,并在年内同步实现公司信披评级上调和信披直通车恢复,标志着公司以全新的形象重回资本市场正常轨道。

二是,面对遗留征信问题对融资与经营的持续制约,公司董事长亲自协调,与省市金融办、人民银行、市中院及各金融机构开展多轮艰难交涉,通过不懈努力,公司征信不良记录机构数量大幅下降,信用修复工作取得阶段性重要成果。

三是,通过积极与各方协商,成功推动多家权属公司与相关金融机构达成贷款展期并实现利率下调。

在化解债务方面,公司创新采用多种方式,实现债务结构的有效优化,降低了综合融资成本,为保障生产经营稳定创造了有利条件。

四是,在经营恢复期及征信未完全修复的条件下,公司积极拓展融资渠道,多模式融资途径同步推进,为公司改善流动性提供了关键支持。

6、全力以赴守底线,合规风险平稳可控。

一是,全面开展合规工作,识别风险隐患并形成整改清单；成立专项小组编制《内部控制管理手册》,覆盖公司治理、业务流程、人力资源等重点领域,明确权责分工与制衡机制,夯实了合规经营基础。

二是,针对曲靖高新区管委会对公司巡视的整改任务,建立台账、责任到人、逐项销号,确保问题整改到位。

同步优化制度流程,推动集体决策与合规意识融入日常运营。

三是,全力推进历史风险化解,与管理人、法院及各中介机构保持紧密协作,基本解除涉及法院对公司相关的限高措施,有力保障公司经营管理轻装上阵。

7、全力以赴强管理,体系效能巩固提升。

一是,完成公司组织架构迭代及领导班子分工优化,启动薪酬绩效体系提升工作。

同步完成内部管理制度升级,构建覆盖业务流程的管理基座。

二是,以SAP系统为核心,集成SRM、WMS等系统,实现业务、生产等多场景全贯通,推动管理提效与数据赋能。

安徽国星智控中心建成投运,集成5G与AI技术,实现毫秒级智能监控与预警,标志着公司在运营智能化迈出重要一步。

三是,对设备供应商进行全面梳理,淘汰、引进并举,有效保障了设备采购的比质比价,增强了保供能力。

四是,积极争取政府相关专项资金,实现政策资源高效转化；同时围绕扭亏减亏核心经营目标,建立督导考核闭环机制,强化激励约束,推动九大经营任务攻坚与合规管理同步落实,为公司目标管理与稳健经营筑牢底盘。

五是,完成公司首次股权激励计划,覆盖公司董事、高管、技术、营销、管理等关键岗位的214名核心骨干人员,共计授予限制性股票513.12万股。

分步推动员工与公司发展深度绑定,为公司注入强劲内生动力。

六是,创建并运营覆盖抖音、公众号、新华网等平台的新媒体矩阵,全年发布视频76条、稿件220篇,显著拓展品牌传播渠道、提升品牌影响力。

8、全力以赴保生产,安全环保双线守牢。

公司始终坚持将安全环保生产放在首要位置,持续强化组织领导与责任落实,深入贯彻“三管三必须”原则,聚焦“两重点一重大”及老旧装置等重点环节,推动排查整治形成闭环。

严格执行“十大”保障举措,在行业事故多发的严峻形势下,成功实现全年安全生产零事故、环保生产零污染,牢牢守住了安全环保的底线、红线和生命线,为企业稳定运行与绿色发展提供了坚实保障。

（一）未来发展思路2026年是“十五五”开局之年,是公司从“重整标杆”向“高质量发展示范企业”跨越的攻坚之年。

未来三年,公司将围绕“一体两翼”战略,坚持“固本、兴新、乘势”发展逻辑,擘画发展蓝图。

1、固本培元：卸下历史包袱,夯实发展基底通过精准施策,化解历史遗留债务、降低运营成本、优化资产质量,让企业轻装上阵。

同时,依托曲靖国资背景,推动技术优势与地方资源深度绑定,提升公司整体资产质量。

2、乘势而上：把握周期红利,构建稳健现金流全球农化市场正在迎来供给出清与价格修复窗口期。

我们必须乘势而上,既要抓住产品涨价的短期红利,更要依托全产业链优势,构建穿越周期的长期现金流能力。

3、换道超车：合成生物驱动,重塑技术护城河紧抓国家“十五五”将生物制造列为新质生产力的政策机遇。

与各大科研院所共建高水平产学研平台,推动生物农药产业化；深化业界合作,携手攻克关键核心技术；布局吡啶基电解液,打通从“农化”到“储能”的新赛道,在资本市场形成强大的“新质生产力”题材牵引力。

4、变革图强：构建全球本土化营销网络国内从“卖产品”转向“卖方案”,推广“农资+飞防+技术服务”模式,聚焦核心作物区。

国际深耕“全球本土化2.0”,以老挝为支点辐射东南亚,复制安哥拉模式至非洲,在墨西哥、阿根廷推进制造出海,实现“全球制造、全球销售”。

5、产融互动：市值管理与资本运作双轮驱动市值管理上,主动向中长期资金传导公司价值,形成“产业升级—业绩增长—市值提升—再融资反哺产业”的正循环。

资本运作上,聚焦主业盘活存量资产,持续优化资本结构,依托上市公司平台探索符合公司战略布局的产业链并购整合,对接产业资本深化合作,借力资本市场助力公司战略落地,为公司拓展新赛道、实现高质量发展提供充足的资本支撑。

6、行稳致远：坚持党建引领下的高质量发展将党建融入治理,打造“既讲规矩、又讲效率”的国资民企融合文化；适时梯次推进二期、三期股权激励,覆盖技术专家、青年人才及海外骨干；依托博士后工作站引进行业领军人才,打通管理与技术双通道,确保事业薪火相传。

（二）2026年重点工作思路2026年是公司由民营转为国有控股磨合后的崛起之年,是公司切实凝聚“一条心、一股劲、一盘棋”干事创业的起始之年,更是公司全面启动发展“新引擎”,奋力跑出增长“加速度”的攻坚之年。

公司将立足国有控股企业定位,围绕国家“制造强国、双碳战略、乡村振兴”等重大部署,以“一体两翼”战略为指引,注重坚持和把握三大方向。

一是,锚定转型方向,筑牢战略根基。

坚持政治、战略、价值引领,聚焦国企责任,深化合规经营体系改革,聚焦主业,发展合成生物、新材料两大新兴未来产业。

二是,聚焦改革攻坚,激发内生动力。

推动“民企思维”向“国企规范”转型,促进党建与公司治理融合,强化科技创新、数字化赋能与产业链协同。

三是,秉持争先导向,提升发展能级。

对标全球农化发展标杆,补齐技术、产业与治理短板,以务实作风抓落实、快速协同抓效率、运维驱动抓效益,加快向新质生产力示范企业迈进。

1、党建领航铸根基,国企规范治理树标杆。

一是,深化理论学习机制,全年开展专题学习不少于12次,以“党委领学+支部研学+党员践学”三级模式推动落地。

严格执行“三重一大”决策,党委前置研究重大经营管理事项100%。

二是,全年组织开展廉政教育活动不少于2次,灵活运用集中学习、个人自学、观看警示教育片、现场教学、微党课等多种形式,持续增强干部职工廉洁自律意识和能力。

三是,完善“党委全面领导+纪检专责监督+部门职能监督+职工民主监督”体系,聚焦关键领域廉洁风险控制,开展合规整治。

四是,聚焦重点项目建设,将“党建+业务”示范项目纳入年度绩效考核,推动党建与业务目标同向、部署同步。

2、降本增效挖潜力,精益运营质效再提升。

一是,通过工艺优化、技术改造等举措,全面推进产品降本。

二是,过紧日子,严控费用,强化物资管理。

三是,构建多元化融资体系,力争全年新增融资3亿元以上。

持续优化债务结构,降低融资成本,盘活现有资产。

四是,密切关注产业政策、零碳补贴、科技创新等扶持领域,深化与地方政府协同,推动政策落地,将政策红利转化为经营增长动能。

五是,实施全面预算管理,将降本目标细化至业务单元与关键环节,聚焦采购、工艺、物流、能耗、费用等重点领域。

通过盘活存量、做优增量,系统性提升管理效能,持续增强企业运营质量与效益。

3、创新驱动赋新能,技术策源高地筑优势。

一是,以中央研究院为核心平台,聚焦合成生物,由化工合成逐步向生物制造转型,推进重点项目建设与新产品新技术研发。

同时丰富公司产品储备,新增新产品的技术储备。

二是,在推动重点项目建设的同时,同步开展关键工艺技改。

推进吡啶蒸汽系列技改,进一步提升工艺能效与稳定性；实施百草枯收率技改,持续增强生产环节的成本控制与质量保障能力。

三是,深化协同创新,构建多元创新生态。

升级现有科创平台,深化与高校、科研院所的战略合作,共建联合实验室、中试孵化基地等载体,完善产学研用协同机制。

强化知识产权体系建设和保密制度建设,加大专利申报,参与行业标准制定,提升话语权。

4、双轮驱动拓空间,内外市场协同谋发展。

一是,加强行业协同与市场规范引导。

近期行业协会明确氯虫产品成本红线为23万元/吨,低于该价格的销售行为可被认定为恶意竞争。

此举有助于遏制无序竞争、稳定行业秩序,为公司K酸等下游产品创造更有利的价格环境和市场空间,进一步巩固公司在氯虫产业链中的成本与质量优势。

二是,推进营销组织体系变革。

成立面向种植大户、农业公司等C端大客户的独立营销单元,聚焦政府招标与规模化直采业务,弥补现有体系对终端大用户的服务缺失。

三是,融入“一带一路”建设,完善海外布局,聚焦东盟、非洲、南美及欧洲等重点区域,推动国际贸易以境外登记与生产基地建设为核心,依托安哥拉、老挝等现有项目经验,逐步构建全球化制造与渠道网络。

同时,加快核心产品登记。

四是,建立市场推广数字化管理系统。

通过线上化记录、可视化跟踪与数据化分析,实现活动策划、执行、评估闭环管理,提升市场推广的精准度与成效可衡量性。

五是,深化供应链与采购机制优化。

持续推动“寻采分离”模式落地,强化工厂在原料采购中的成本控制权限。

逐步降低对贸易商供应链的依赖,建立与生产型供应商的直接合作,系统性优化供应链成本结构,提升整体运营竞争力。

5、合规风控固屏障,稳健运营根基筑牢固。

一是,组织开展合规风控与审计监督的联动审查。

强化全流程安全环保管控,建立隐患排查治理长效机制,实现全年“六无”目标。

二是,加强现金流与资产负债管理,完善客户信用与账款催收机制。

强化供应链稳定性管理,建立供应商动态评级与退出机制,加快信用修复与市值管理工作。

三是,全面深入优化制度体系。

强化法律全流程管控,完善合同审批与知识产权保护。

深化内控与审计监督,开展重点领域专项审计。

同时融合“合规与高效”优化公司制度流程体系。

四是,建立健全数据安全管理体系,制定数据分类分级标准。

升级网络安全防护,保障信息系统安全稳定运行。

6、改革深化推范式,高效协同治理塑新篇。

一是,全面推行“六定一挂”管理改革,围绕组织、岗位、编制、职责、流程、标准、绩效等要素系统优化,并与薪酬激励紧密挂钩,形成目标清晰、权责明确、流程顺畅、考核闭环的现代企业管理体系。

二是,聚焦重大战略项目与重点业务,组建跨部门专项工作组,建立“目标设定—责任落实—考核评价—结果应用”全流程闭环机制,强化统筹协同与执行穿透力。

三是,优化人力资源配置与激励体系,完善“选、育、用、留”机制,重构薪酬绩效结构,强化绩效结果与薪酬分配、晋升发展、资源倾斜的深度联动,激发组织内生动力与人才活力,实现员工发展有舞台、薪酬提升有通道、工作生活有温度。

7、数字转型强管控,智能高效体系促升级。

一是,深化智能制造平台融合,推动从“试点优化”到“全面赋能”,完成安徽国星“WMS+AVS+QMS”功能模块标准化,并逐步向其他基地复制推广,重点提升质量追溯、仓储调度、地磅协同等场景的智能化水平,赋能制造等环节。

二是,启动核心系统自主化工程,推动SAP、OA、BI、企微等核心系统及相关基础设施,从当前“逻辑隔离”状态迈向“物理独立、自主可控”,构建现代治理、安全合规的数字化新基座。

三是,构建业财一体化数字链路,推动建设“预算—费控—资金—核算”全链路闭环,实现资金集中可视、科学调度与风险可控,推进费用报销至账务处理全流程线上化、自动化,稳步迈向“零手工”财务运营,支撑总部实现精益、实时、有效管控。

8、人才强企激动能,内生发展质量创新高。

一是,加大高端人才引进力度。

通过校园招聘、社会招聘、合伙人制等多渠道,精准引进本科及以上专业人才,重点补齐关键领域紧缺人才。

二是,构建多元化激励体系,绑定核心人员与企业利益。

将技术突破、管理创新、项目建设、降本增效等纳入专项激励。

三是,实施后备人才培养体系,建立以价值、能力、贡献为核心的绩效评价体系。