中南股份 000717

（一）主要业务、主要产品及用途、经营模式1.主要业务公司主营范围包括制造、加工、销售钢铁冶金产品、金属制品、焦炭、煤化工产品（危险化学品除外）、技术开发、转让、引进及咨询服务。

2.主要产品及用途公司主要产品包括直条螺纹、建筑用盘条、中厚板材、工业线材等。

直条螺纹、建筑用盘条广泛用于房屋、桥梁、道路等土建工程建设,主要应用在基建、房地产等行业。

中厚板材主要应用于制造各种容器、锅炉的炉壳和桥梁结构,汽车大梁结构、江海运输的船壳、机械零部件、大型构件、模具等,主要应用于建筑工程、机械制造、容器制造、造船、桥梁建造等行业。

工业线材主要用于制作螺栓、螺母、螺钉等紧固件,制造弹簧、轴承、齿轮等汽车、电气机械零件,应用于汽车、机械、建筑、家电、五金工具、金属制品等行业。

3.经营模式公司围绕宝武集团“绿色智慧钢铁、铸就美好未来”使命和坚持“四化”发展方向、“四有”经营原则,坚持“以市场为导向、以客户为中心”经营理念,深耕渠道建设,加强市场研判,采取灵活多样的销售模式,依托互联网+信息技术,创新智能定价、供应链金融、智慧交互等营销新模式。

公司营销体系完善,形成多种销售渠道及模式,现主要采取自营直供与经销代理相结合的模式；现依托宝武集团钢铁生态圈建设,不断创新销售模式,加速构建以欧冶云商为平台的电商销售。

公司原辅料采购采取低库存策略。

主要原料有稳定可控的渠道：进口矿采购以国际大矿长协为主,以确保主要铁矿质量稳定可控；煤炭采购以国有大矿长协采购为主,同时择机采购高性价比的现货焦煤、喷吹煤,在质量可控的同时,保持成本具有竞争力。

采购模式包括招标采购、比价采购、议标采购、挂牌采购、指数定价等。

公司不断探索采购模式创新,优化库存管理,加快资金周转,降低市场风险。

报告期内公司的主要业务及经营模式未发生重大变化。

（二）公司产品市场地位、竞争优势与劣势、主要的业绩驱动因素市场地位：公司建材产品深耕华南市场,品牌认可度高,市场竞争能力强。

中厚板质量、服务、品牌等方面具备一定市场竞争力,但产品规模不大、品种规格有待优化。

工业线材主要以华南和华东地区为主,市场开拓不断深入,品牌逐步得到市场认可。

建材用材、工业线材、中厚板在广东地区市场占有率分别为19.2%、19.0%、18.7%。

竞争优势：公司为广东省本土钢厂之一,具备钢材需求量大,废钢资源丰富等优势。

物流运输24小时到货率能够达到95%。

依托宝武集团以及中南钢铁高质量钢铁生态圈,强化协同,销售体系能力不断增强。

销售模式的不断创新,业财协同、期现结合对冲等,为有效应对市场变化开辟了新途径。

大力推进算账经营,通过改变自己来应对市场,更有利于推进经济资源的使用,增强市场与现场互动,实现敏捷经营。

竞争劣势：产线精品能力不足,部分品种因装备原因生产成本高,精品螺纹钢产销量难以大幅提升。

工业线材整体市场占有率不高,头部客户销量提升推进偏慢。

港口条件、物流成本劣势明显,资源存在区位劣势,远离煤炭主产区（山西、河南）,是全国煤炭采购物流费用最高的钢厂之一。

在减量发展趋势下,建材产能规模压缩,轧线生产负荷下降,不利于成本下降。

主要的业绩驱动因素：公司属于普钢行业,业绩核心驱动围绕供需、成本、政策及外部因素展开。

需求端主要依赖房地产施工、基建投资与制造业复苏,是钢价与销量的核心支撑；供给端受粗钢产量调控、环保限产及行业集中度影响,供给收缩利于盈利改善。

成本端以铁矿石、焦炭价格为主导,钢价与原料价差直接决定吨钢毛利。

同时,钢材出口可消化国内过剩产能,对冲内需疲软；产品结构升级、降本增效及稳增长政策则能提升盈利韧性与抗周期能力,共同影响行业整体业绩,公司业绩变化符合行业发展状况。

1、概述2025年公司铁、钢、材产量分别为622万吨、733万吨、720万吨,同比下降5.9%、6.2%、8.6%。

全年销售商品坯材792万吨,同比下降7.9%；实现营业收入261.31亿元,同比下降16%；营业成本252.66亿元,同比下降19%；营业利润-10.58亿元,同比上升9%；归属于上市公司股东的净利润-11.54亿元,同比上升4%。

2025年主要工作成效如下：一、提升价值创造能力,全面深化产品经营,有效提升市场综合竞争力。

产品结构持续优化,优种钢占比提升2.2%；板材占比提升1.2%；建材占比下降3.3%。

高端产品销量进一步提升,优种钢双高产品销量95.1万吨,同比提升39.6%；板材品种钢销量43.9万吨,同比提升68.2%；建材品种钢销量91.4万吨,同比提升28.8%。

新产品开发步伐加快,工业线材成功开发高合金工具钢S2M牌号一火材,填补高合金工具钢空白；成功开发C45E碳结钢盘条,用于汽车零部件国产化替代。

板材成功开发了Q420qD新牌号产品并实现了批量供货,拓展了桥梁钢整体配套接单能力。

建材实现批量接单生产四面肋英标盘螺,成功开发φ10mm、φ50mm英标直条螺纹钢筋极限规格,并通过CARES现场认证审核。

渠道拓展实现全方位突破,近地化区域市场份额持续优化,工业线近地化区域销量65.8万吨。

重点客户逐步增量,头部客户订单量提升19.8%。

推进渠道终端化建设,拓展战略代理直供,终端直供比提升至55.1%。

海外渠道建设成效显著,坯材直接出口量突破36.4万吨。

二、狠抓工作落实,持续深化算账经营和整合协同,内涵式推动经营改善。

“三压减三提升”工作扎实推进。

压减负债与两金规模成效明显,负债规模大幅压降,两金周转天数提升至21.38天,完成年度目标。

集团规定招标项目招标率为100%,围绕提高直采比例,推动缩短采购供应链条,直采比例88.44%。

产销联动提升确定性经营能力。

瞄准产品结构转型升级的战略方向,坚持“四个中心”经营理念、“两最”指导思想,通过对标找差,着力提升市场研判能力、响应能力、内外部协同能力,形成目标牵引和倒逼机制。

通过工序成本、效率等方面的差距,推动对标找差。

聚焦“购销差”,建立固化购销联动机制,同比大幅提升。

聚焦“区域差”,利用区域价差优化分流。

聚焦“网实差”,积极维护广州区域网价,建材区域价差修复显著。

聚焦“期现差”,拓展基差利润分享、盘面锁定利润、购销联动卖远期等多种商务模式,期现合并实现正收益。

聚焦“效率差”,精准对标行业标杆,寻找成本改善点,降低铁成本、板坯工序成本、板材工序成本。

降本降费成果持续巩固。

坚持算账经营,对标找差,全流程深挖降本增效潜力点,扎实推进289个降本增效项目落地见效。

坚持购产销联动,优化配煤配矿、熔剂采购、转港物流降本等项目成效可圈可点。

折扣矿比例大幅提升至58.3%。

熔剂矿通过采购模式创新和推进集中接卸配送和集中自提模式,实现降本。

优化港口接卸量,形成稳定的拼船模式,外港接卸量下降至4.2万吨/月。

强化预算刚性管控,削减业务量或实行价格压降,用好用足“能招尽招”管理工具,大幅降低专项费用。

三、培育新质生产力,持续推进集约化高效生产,创新增添生产组织新动能。

通过抓瓶颈工序、工序界面、重点产线改造等能力提升实现效率、效益双增长。

瓶颈工序能力提升方面,高炉利用系数从2.78t/m3提高至2.87t/m3；两组6米焦炉满负荷生产,日产从5000吨提高至5780吨；板材有效作业率同比提升3.9%；棒材产线分工得到进一步优化,三条棒线规格品种全面提升。

铁钢、钢轧界面效率显著提升,铁水温降同比减少4.9℃；炼钢转炉工序单位能耗同比下降0.9kgce/t；轧线工序能耗同比下降0.12kgce/t。

产线改造升级成效显著,实施4号连铸机产能提升工程,月均增加1.25万吨；实施7号连铸机小断面生产效率提升适应性改造,280F小断面生产排坯效率提升35%；实施棒一线设备能力提升技术改造工程,螺纹钢尺寸精度能力提升,小规格钢筋平均减少合金15元/吨,同时成功拓展了极限规格φ10mm直螺；精整材产能同步提高25.5%；高效发电三期项目投产,自发电占比最高达到97.9%。

数智化水平持续提升。

自动化水平从“人机协同”到“无人化运维”,完成炼钢氩站测温取样、轧材棒三取样、能环部冷却塔水下清扫等。

加快信息化水平从“系统孤岛”到“数据驱动”步伐,优化升级CRM系统,提升市场响应与客户服务能力；优化铁区动态管控系统,强化生产过程的实时调控。

自主开发“中南股份购销联动管控系统”,实现锁价联动双锁精细化管理；通过设备智能运维平台及时预警提醒设备异常,提升设备保障能力。

四、深化体制机制改革,深入推进国企改革深化提升行动,稳步提升管理效能。

新型经营责任制变革力促公司提质增效。

经理层任期制和契约化覆盖至中层领导,任期经营业绩责任书深度捆绑一人一表,月度联动刚性兑现薪酬。

深化经营中心建设,完善七大经营中心实体化运作机制,发挥上下贯通、左右协同的支撑服务作用,提升管理效率。

全面推行车间制改革,提升基层管理效能。

维检体系改革稳顺推进,逐步实现检维修资源的高效调配。

三项制度改革力促员工队伍活力释放。

制度体系建设取得长效进展。

党的领导融入公司治理体系有效落实。

更新发布《“三重一大”决策制度实施办法》《重大事项决策权责清单》,明确重大事项具体事项168项,规范6个决策主体的8种决策形式,细化“三重一大”事项、非“三重一大”事项、综合性议案、跨长周期项目的决策程序。

“制度树”建设持续完善。

持续推进制度体系的系统清理、修编与换版,全面审视制度设计的合理性与执行的有效性,持续推动“制度树”迭代更新,为公司治理体系与治理能力现代化提供了坚实的制度保障。

五、防范化解重大风险,扎实推进业务风险源头治理,高水平保障企业稳健运行。

现金流保持稳健,经营质量持续向好。

强化现金流四层预警管控,自由现金流同比大幅增加；优化债务结构,融资成本较年初下降0.14%；深化合同口径、业务口径、财务口径三个级次全流程库存管控体系,动态调整极致库存目标,全流程业务库存98.9万吨,对比年初下降16.7万吨,月均两金周转天数21.38天,同比提升2天。

投资风险管控谨慎从严。

结合行业下行周期特点调整投资节奏,严格按照投资收益“235”原则控制投资规模,落实动态投资红黄线和资金四层预警机制管控,有效防控投资风险。

深化“算账投资”,统筹处理投资风险风控和抓快赢项目的关系,提升投资管理效能。

严格管控项目投资建设全过程管理,落实项目承诺与风险抵押机制,提升项目全周期效益。

法治合规体系不断完善。

深入管控法律合规风险,准点高效完成“三重一大”决策事项、管理制度以及重要生产经营等合规审查234项,合规审查率100%。

深化合同全生命周期管理,审查非规范合同文本1739份,提出法务审查意见2583条,从源头上有效防控合同法律风险。

（一）行业竞争格局和发展趋势2025年钢铁行业供需失衡矛盾依然突出,房地产用钢需求持续下行,虽然基建及制造业（汽车、造船）用钢有所增长,但难以完全对冲减量,行业整体微利运行。

国家出台《钢铁行业稳增长工作方案（2025—2026年）》,强调通过产能产量调控、绿色低碳改造和数字化转型等举措推进行业稳增长。

同时,行业纳入全国碳市场履约,欧盟碳边境调节机制（CBAM）正式生效,环保约束与国际壁垒双双趋严,行业集中度持续提升,龙头企业优势凸显。

公司拥有中厚板、螺纹钢及线材等产品线,与本地同行构成区域竞争格局。

公司核心优势在于区位品牌与协同资源,建材产品在广东市场品牌认可度较高,依托宝武集团以及中南钢铁高质量钢铁生态圈,强化协同,销售体系能力不断增强；同时,公司已完成超低排放改造,绿色转型领先。

但劣势同样明显,产品同质化严重,产品结构较为单一,独占性弱,替代性强；资源存在区位劣势,远离煤炭主产区（山西、河南）,是全国煤炭采购物流费用最高的钢厂之一。

当前公司以“做优厚板、调控建材”为产品战略发展方向,通过做强做优板材,走差异化和价值化发展路线,推动产品结构从“规模竞争”向“技术+服务”竞争转型,通过完善高端产品供应体系、创新扁平化研发机制、构建重大项目协同管理机制,全面提升高端产品占比与客户服务能力,公司盈利能力有望稳步改善。

（二）发展战略坚持“活下去、好起来”战略目标,全面落实中国宝武“三新”战略部署和中南钢铁管理要求,坚持“三创四化五策略”,聚焦“四大成本”和费用削减,深化算账经营,促进经营改善；坚持“四有”经营原则,坚持“四个中心”经营理念和“两最”指导思想,坚持“减量发展、存量优化”思维观念不动摇,聚焦提升“六大竞争力”,为助力中南钢铁打造成为中南地区一流竞争力的钢铁企业、中国宝武加快建设世界一流企业贡献中南股份力量,奋力开创中南股份高质量发展新局面。

（三）2026年生产经营目标2026年,铁产量558万吨、钢产量708万吨、材产量687万吨,烧结矿产量815万吨、自产焦炭产量210万吨、自发电量28.85亿千瓦时。

2026年预计实现营业收入256亿元。

2026年重点工作：公司将积极践行“三创四化五策略”高质量发展模式,坚持“四个中心”经营理念和“两最”指导思想,深入推进“123456”工程落地,在“狠抓五端能力提升”上力争新突破。

1.抓活经营端：深化敏捷经营,全面提升经营创效水平坚持“突出优种钢、做优厚板、调控建材”产品策略调整方向,持续优化产品经营体系,进一步提升核心竞争力。

持续提升“QCDVS”经营能力。

坚持以客户为中心,强化IPD团队嵌入式支撑服务,实现由分析责任向解决问题转变。

坚持确定性经营理念,持续推进商务模式创新,通过灵活的销售政策,结合贴近市场的多模式付款方式,解决客户的难点和痛点,提升客户粘度,螺纹钢溢价销量占比提升至95%。

持续夯实终端开发,以结算优化、定价优化、模式更新来提升终端集采占比,守住直供代理份额,直供比达到64%。

深入开展海外目标市场调研和渠道拓展,加快英标拓展、四面螺纹开发,全年出口钢材50万吨。

持续推动产品结构优化调整。

工业材重点提升高等级冷镦钢、易切削钢、轴承钢和弹簧钢销量,加快推进导电钢、焊线钢等产品开拓,高端产品销量占比达到50%；板材通过提升船板、高建钢、合金模具板等品种材销量,高端产品销量占比达到35%；建材通过扩大出口,提升高等级螺纹钢和HRB400E销量,稳定非标加价材销量,高端产品销量占比达到46%。

强化产购销研一体化价值创造。

加快推进产学研合作,建立新产品销售与发明专利效益转化分享机制。

深化“三压减、三提升”行动。

聚焦负债和“三资”规模压降,锚定“极致低库存”目标深挖潜力,推动运营效率提升。

通过系统性优化负债结构与压降规模,实现“三资”增幅不高于上年同期营收增幅。

持续推进存量低效无效资产处置,实现创收。

持续提升人均创利水平,推动全员劳动生产率提升。

2.抓实制造端：精益生产组织,巩固制造核心竞争能力项目化推进“四大成本”管控,持续推进期间费用再削减,力争实现全流程降本。

一是铁水成本管控以高炉长周期稳定运行为前提,优化配煤配矿结构,降低烧结固燃比,实现铁区成本削减。

二是强化全流程物流动态管控,实现全流程物流体系化降本；三是持续开展极致能效达标活动,实现能源成本削减；四是建设完善普钢全流程质量管控系统,降低合金成本,稳定产品成材率,降低质量成本。

坚持“两最”指导思想,高效生产组织。

在集约化生产模式下,以能源平衡为中心,围绕铁钢平衡、坯材平衡、库存管理、产品交期、合金降本、热送热装等方面持续探索最优生产组织模式,发挥各产线各工序的极致效率。

科技驱动增强内部动能。

完善科技创新体系,优化技术研发核心团队运作机制,提高技术创新能力和整体研发水平。

加强科技平台建设,保持省级企业技术中心和省级重点工程技术研究中心有效运行,择机申报国家级技术中心。

强化协同平台建设,寻求技术研究水平很强的优秀上下游企业,搭建协同创新平台,开展技术研发合作共建。

3.抓深改革端：深化改革创新,提升整体组织管理效能深化新型经营责任制。

以工序产品为核心,将采购、生产、销售、研发等职能深度融合,进一步完善“虚拟机构、实体绩效”运作模式。

紧扣“四大成本”改善工程,完善“三级成本”绩效管控体系,将铁水、物流、能源、质量等关键降本指标层层分解至中心、科室（车间）、班组及个人,引导全员算账经营。

推行“强绩效”文化,执行“抢蛋糕”机制,营造“人人创造价值、人人分享价值”的氛围,全面激发经营中心改革创新活力。

深化组织机构变革。

围绕“管理变革、创造价值”目标,依据“三个有利于”原则,积极推进子公司管理优化,全面提升市场竞争力。

按照“三集中三分散”原则,强化前台主战、中台赋能、后台服务职责定位,持续推动组织机构改革。

巩固车间制改革成果,强化横向协同支撑现场技术管理能力,持续提升基层管理效能。

推动维检中心改革,深化操检维调“三个一体化”变革,提高设备管理效率,稳定设备状态,为生产稳定顺行保驾护航。

深化数智化变革。

启动中南股份大数据中心节点能力升级,以营销、财务、制造等核心业务为主线,开展全域数据域规划与数据资产化探索,构建统一、规范、可运营的数据资产管理体系。

重点推进CEPlus系统建设,打通销售、生产、成本、交付全价值链数据,实现从合同订单、生产排产到成品交付的订单全流程成本动态跟踪与盈利精准复盘。

聚焦生产优化、质量控制、设备运维、经营决策等关键环节,系统推进高价值智能场景落地。

4.抓严风险端：强化风险管控,筑牢持续稳健运营根基防范化解财务风险。

坚持“以收定支”的核心原则,搭建全周期资金平衡测算体系,实现对资金流动的精细化、全时段监控,经营现金流实得应得比不低于100%,营业收现率不低于100%。

严控现金流出规模,完善自由现金流四维预警机制,提前识别、预判资金风险隐患。

全面落实“三控两抓”策略,从严管控全流程业务库存,从采购、生产、销售等源头环节严控长龄库存增量。

强化信用风险“入口”端管控,建立逾期款项责任清单,按月闭环管理。

深化业财协同,联合上下游企业拓展供应链融资渠道,为购销两端收付款提供配套融资服务,缓解资金周转压力。

强化应收及预付款项的全流程管控,优化销售回款考核机制,加大货款回笼力度,降低资金占用成本与坏账风险。

深化“三管三必须”机制,优化安全管理信息化平台,构建“风险清单+专业检查+系统评分”的闭环机制,筑牢安全风险防线。

加强全领域环境风险管控。

强化排污许可、取水排水许可、生态环境监测条例等制度的执行效力,严格遵守大气、废水、固体废物及土壤等领域的环保管理要求,确保环保设施规范运行、污染物稳定达标排放及在线环境监测系统有效运维。

着力提升合规风险防控能力。

全面落实合规管理“三道防线”职责,强化业务部门合规主体责任,推动合规要求深度融入业务流程与岗位职责；聚焦主责主业,加强安全、环保、质量等重点领域、关键环节的合规风险识别、评估与监测,实施精准化、常态化风险预警与处置机制；持续筑牢公司合规风险防线。

5.抓强人才端：坚持赋能与关爱,力促员工与企业共发展坚持以人为本,一手抓能力提升、一手抓关爱凝聚,全面激发员工潜能与归属感,实现员工与公司共同成长。

强化培训赋能,以能力提升促进员工发展。

选拔、推荐管理人员参与集团多维度项目培训,全面提升管理人员的履职能力。

坚持问题导向、目标导向,发挥首席师研修平台作用,推动技术人员加强岗位创新和技术攻关。

顺应智能化发展趋势,储备既懂业务又懂技术的数智化转型核心力量。

加强员工关爱,凝心聚力推动与企业共发展。

坚持“企业发展为了员工、依靠员工,成果由员工共享”的价值导向,形成“常态化调研倾听、清单化问题解决、制度化权益保障”的闭环工作机制。

多措并举,持续激发员工干事创业的内生动力,为企业高质量发展汇聚强大合力。