亚厦股份 002375

（一）公司的主要产品及经营模式公司主营业务为建筑装饰装修工程、建筑幕墙工程、智能化系统集成。

公司作为中国建筑装饰行业领跑者,充分发挥企业标杆作用,推动产业化进程,引领科技创新,致力于打造“一体化”大装饰蓝海战略,在大型公共建筑装修、高端星级酒店、高档住宅精装修和智能化系统集成、工业化装配式装修领域保持领先地位。

公司连续19年获得“中国建筑装饰百强企业第二名”,亚厦幕墙连续8年获得“中国建筑幕墙行业百强企业第二名”,综合实力位居行业前列。

公司是行业首家“国家高新技术企业”、“全国重合同守信用单位”、“全国建筑装饰行业首批AAA信用等级企业”、“亚太最佳上市公司50强”,是行业内唯一一家同时拥有国家住宅产业化基地和国家装配式建筑产业基地的公司。

公司于近年获批“国家级博士后科研工作站”,荣膺“浙江省人民政府质量奖”,是行业内第一家荣获省政府质量奖的企业。

公司秉承“以匠心和创新创造美好人居,成为城市建设的贡献者和行业升级的引领者”的愿景,以“诚信务实、艰苦奋斗、创新变革、感恩怀德”为核心价值观,积极响应国家发展战略,坚持以市场为导向,紧跟绿色、低碳产业发展趋势,坚定不移地实施装配式装修发展战略,同时以数字化管理体系为引擎,持续探索前沿信息技术在项目建设全周期的融合应用,实现全过程、全要素的量化管控和数据闭环,并充分发挥公司示范作用,致力于推动行业向工业化、智能化、数字化的绿色可持续方向不断前行,为实现国家“双碳”目标持续发挥着自身力量。

报告期内,公司以“让客户的等待变成期待”为使命,持续深耕主业,在酒店、办公、公建、康养等多元化业态保持高水准交付。

公司相继承建了北京APEC峰会、杭州G20峰会、厦门金砖五国、上合组织天津峰会场馆等国家大型会议主场馆；深圳国际交流中心、横琴天沐琴台项目等大体量地标性项目；福州长乐国际机场、厦门新机场等重大交通枢纽工程。

公司从国家重大主场外交工程、粤港澳大湾区战略布局,到新型城镇化建设,积极响应中央“好房子”建设号召,以最高标准精雕细琢每一个重点项目。

近年来,公司与住建部、清华大学建筑设计研究院、浙江省建筑业行业协会等业内权威单位共同主编了关于建筑工业化装配式装修、绿色建筑的相关规程与标准,截至2025年,已经批准发布《建筑工业化内装工程技术规程》（T/CECS558-2018）、《装配式内装工程质量验收规范》（DB33/T1168-2019）、《职业技能考评标准装配式内装工》（TZ0119-2020）、《装配式内装评价标准》（DB33/T1259-2021）、《装配式内装修工程管理标准》（T/CECS1310-2023）、《绿色建筑湿法装饰装修标准》（T/CBDA72-2023）、《重庆市工业化内装修评价细则》（渝建标〔2022〕32号）、《四川省钢结构住宅装配式装修技术标准》（DBJ51/T222-2023）等。

从技术规程、验收规范到工人职业技能考评标准,作为工业化装配式装修领域的龙头企业,在充分参与对工业化装配式行业制度建设的同时,公司也不断丰富和加强自身技术标准体系建设,充分发挥技术领先优势,产业体系优势,稳固行业领先地位,为推动行业健康发展、有序发展起到示范和引领作用。

报告期内,公司经营模式未发生重大变化。

目前公司的主要经营模式如下：1、业务承接模式公司对设计、施工的承接一般通过招投标模式（公开招标、邀请招标）和主动承揽模式两种方式。

对于《中华人民共和国招投标法》规定的必须进行招投标的项目和甲方（业主）要求进行招标的项目,公司组织有关人员进行投标。

对于不属于《中华人民共和国招投标法》规定的必须进行招投标且甲方（业主）不要求招投标的部分项目,由公司业务员开拓业务渠道并进行业务联系。

2、采购模式公司采购的主要材料包括标准品、非标准品、石材和木制品等建筑装饰材料。

根据项目的实际情况,项目所需材料的采购模式分为三种：①集中采购模式：集采中心按照项目材料使用计划,从公司合格供应商资源库的供应商中选择优质供应商,通过招标或议价模式,选择符合项目实际要求的供应商,并与供应商签订材料采购合同,由其供应材料。

②甲指乙供采购模式：项目材料为甲方（业主）指定品牌、供应商的,由集采中心与指定品牌供应商通过议价谈判后,并与供应商签订材料采购合同,由其供应材料。

③甲供材料采购模式：材料由甲方（业主）自行采购,材料采购合同由甲方与供应商签订,公司只负责施工。

公司项目施工所需的辅材辅料/物料、零星材料由于采购灵活度高、金额小,一般需在项目当地采购,故由公司集采中心授权分公司或项目部材料员进行采购。

3、施工模式公司采用项目经理负责制的精细化施工管理模式。

项目合同签订后,工程管理中心根据项目性质、项目经理过往施工经验等方面因素,选拔合适的项目经理,项目经理再根据合同及项目情况组建项目团队,团队成员包括技术员、安全员、质检员、资料员、预算员、采购员和一大批优秀的、经验丰富的一线施工人员等。

具体施工过程中,公司也与具有资质的劳务分包公司签订《劳务分包协议》,劳务分包公司派出部分施工人员在公司项目团队主要人员的组织管理下进行施工,确保项目顺利进行。

4、竣工验收和资金结算模式对于已按照设计文件规定的内容建成、符合验收标准的工程项目,公司将依据施工图、设计变更单、工程联系单等资料组织竣工验收。

公司的工程款结算流程分为工程预付款、工程进度款、竣工验收、竣工决算款及质量保证金等阶段,具体结算情况根据完工进度和合同约定而定。

（二）公司主要业绩驱动因素报告期内,公司实现营业收入91.18亿元,实现营业利润3.61亿元,实现归属于母公司的净利润3.30亿元；实现基本每股收益0.25元。

截至2025年12月31日,公司总资产为220.23亿元,归属于上市公司股东的所有者权益为82.58亿元。

公司业绩驱动主要因素如下：1、政策驱动行业转型提供良好市场机遇2025年,在“双碳”战略、绿色节能建筑、“好房子”等多项政策的持续推动下,节能减碳、绿色环保等概念持续深化,通过使用绿色建材、应用节能技术,可以减少建筑装修装饰全生命周期中的碳排放总量,实现绿色低碳发展。

同时,随着消费升级、产业创新,“无异味”“零甲醛”等多种环保低碳家居产品逐步进入消费者视野,推动装修装饰业务中绿色建材的应用占比持续提升。

面对政策推动、需求拉动带来的市场机遇,公司将践行“好房子”标准,坚定不移地实施装配式装修发展战略,在深耕传统业务的同时,积极寻求并开拓装配式装修市场,不断提升公司市场占有率和业务规模。

2、公司自身优势公司以技术创新推进转型升级,走“建筑工业化+建筑信息化”的特色之路,全面提高工程项目的科技含量和技术创新,加速推进装饰工业化进程；公司深耕装配式绿色建筑优质赛道,夯实材料端降本提质,提升生产端智能高效,强化设计端精细快捷,夯实施工端增质保速,助力进一步打造一流工业化供应体系,将传统装饰项目的成功经验加以总结并辅以现代制造业的先进管理理念提炼出一套逻辑严密的市场策略。

公司聚焦装饰主业,深耕属地化市场,积极拓展新业态。

报告期内,公司以健康可持续发展为指引,围绕提质增效的治理方针,致力于技术革新和数字化升级,不断提升发展质量,为“实现人们对美好生活的向往”贡献力量。

在技术层面,通过实施“工业化装配式装修”战略,构建绿色建材与装配化技术体系,智能制造预制化生产,实现现场安装工序减少70%、施工提速50%及99.9%的质量均一性,技术革新驱动业务变革,为企业提质增效注入动力；在数字化层面,围绕“人”这一核心要素,打造集成关键岗位90%以上工作内容的数字化工作台,赋能员工“快速上手”与“精准下手”,实现资源智能匹配与项目精细化管控,并通过自研劳务管理系统达成派发、验收、绩效及工资日结的全流程数字化,破解劳务管理难题；公司正以此路径持续铸造建筑装饰行业标杆,并呼吁与同行携手推动行业向更安全可靠、高水平发展方向转型。

（三）公司工程施工模式介绍1、公司目前的主要业务管理模式为自营管理模式,即公司直接分派团队去管理工程项目的一切事项,所有项目管理人员均为公司在编人员,工程材料全部由公司集采中心统一采购,所有进出项目资金由公司直接收支,劳务作业人员全部由专业劳务公司派遣。

自营项目由公司总部直接管理,公司采用复合矩阵组织结构管理模式。

项目根据合同造价情况,完善项目组织架构,配置充足的施工、质量、安全、资料、技术等管理人员。

所有项目管理人员在接受项目经理直接领导和管理的同时,还要接受公司相应职能部门的监督管理。

项目质量、安全、进度控制等公司采取多维度管理形式,施工现场项目部对所有操作工人实施直接管理,工管中心运营管理部对项目部实行监督管理。

公司质量安全部、运营管理部、深化设计部、法务部等对项目各方面管理实行监察管理,有效控制工程施工各个环节,保证项目施工能够满足合同规定和国家验收规范要求。

但项目管理模式也存在一定的风险,主要表现为：（1）决策周期长。

因为项目上的各项费用和重大决定都需要通过公司的制度流程逐级审批,有大量的项目决策和决定需要公司各级领导作出,较长的流程会增加事情的决策周期。

（2）制度执行风险。

公司的制度流程从制定到宣贯到彻底落实执行需要一个比较长时间,而且执行过程中很可能发生偏离,因为项目较多,每个项目的情况也不一样,制度因地制宜的优化也需要长时间的完善。

（3）多重管理风险。

一个项目既受到项目的管理指令也受到相关职能部门的指令,存在多重管理的风险,无形中增加了管理成本和降低了执行效率。

（4）资金风险：工程项目各个环节和不同时期,均存在资金风险。

2、工程项目情况介绍2025年公司承接了包括住宅、酒店、办公、公建、商场、EPC模式、装配式工业化等多类型的业务,涉及全国各个省市。

2025年公司装饰（不包含子公司）在建项目合计231个,完工项目82个,涉及EPC项目12个,工业化装配式项目16个,公司对项目从成本、进度、质量、安全等方面进行把控,项目进展状态良好。

幕墙项目除现场安装实行劳务分包其余项目均自行施工,幕墙项目劳务专业分包占业务约15%。

3、公司在项目管理及项目融资方面的竞争优势与劣势（1）优势①科学合理的组织架构,先进的管理方法。

根据项目专业管理所要求的内容,工管中心成立了不同的专业职能部门专门支持和配合项目部管理工作。

在项目的不同阶段,各职能部门参与程度也不同。

在项目管理上,采用分段管理模式,从工程项目的启动阶段→工程项目规划阶段→工程项目实施阶段→工程项目收尾阶段→工程项目维修保养阶段,每个阶段都有不同的职能部门参与,清晰明确的部门分工与配合给一线的项目管理提供了强大的后备支持。

②工程经验丰富。

公司项目涵盖超高层建筑、大型公共建筑、高档住宅楼、酒店及高端写字楼、会所及商业地产,形式多样,结构各异,通过对不同类型的项目建设,公司积累了大量宝贵的工程建设经验。

通过使用功能的类比、对比,总结经验教训形成一些施工流程制度,既为公司以后的项目顺利开展奠定基础也不断完善项目的管理体系。

③项目管理人员和技术人员储备充足。

公司一直非常重视人才的引进和培养工作。

通过对外招聘和对内培养储备了大量各岗位的专业技术人才和管理人才。

目前公司及子公司拥有注册建造师（包括一级、二级）455名,项目经理386名,设计人员787名。

④技术研发力量雄厚。

在项目的实际施工过程中,针对不同项目的重点和难点,公司成立了专门的技术应用研发部门进行研究和总结,形成了一整套行之有效的工程技术指导书和制度。

⑤先进技术软件的应用。

公司为了响应国家的号召和顺应行业的发展,在技术管理上和国际项目管理要求接轨。

公司成立BIM中心,利用BIM技术解决工程上的艰难复杂问题,通过三维图形的绘制展示等等举措,可以大大减少项目施工中的风险。

（2）劣势公司在全国的市场布局虽已形成,但仍旧需要扩大自己业务范围,增强公司在装饰装修行业的领导地位。

公司的制度流程体系还在不断的完善优化过程中,除了从内部提拔成长较快的员工,还需要大量引进各方面的专业人才。

近年来公司在技术专利上收获频频,完工项目获得了众多国家级和省市级奖项,但仍需继续发展和探索核心技术,立足当下,做长远规划和努力。

4、项目质量控制体系情况介绍公司认真执行国家颁布的有关法律、法规及公司的规章制度,秉承“质量是企业生存和发展之命脉”的宗旨,学习和推广新技术、新工艺、新材料、新设备,坚持“一流的施工,一流的管理”的总指导思想,从全面质量管理、全过程质量管理和全员参与质量管理三个方面建立了适合企业发展的完善的质量控制体系。

公司质量控制执行标准主要包括：（1）行业标准：《建设工程安全生产管理条例》《建筑装饰装修工程施工质量验收标准GB50210》《建筑施工安全检查标准JGJ59》《建筑工业化内装工程技术规程》；（2）公司标准：《质量安全检查管理办法》《项目质量、安全生产目标管理责任书》《建筑装饰工程施工质量验收标准Q/YSJ13001-2015》《项目策划管理规定》《项目实施计划管理》《装饰工程技术资料标准表单填写手册Q/YSJ07001-2015》《建设工程施工现场安全管理台账填写手册Q/YSJ13002-2015》。

公司在质量控制措施方面,主要采取以下方式：（1）施工前提前做好施工质量计划的编制和审批；（2）在施工过程中针对项目设置的质量控制重点部位加强控制；（3）施工阶段做好施工技术控制、施工准备控制和工程质量检验验收控制；（4）实行工程质量月度和季度检查,提出整改措施,编制安全质量简报,通过“PDCA”循环原则,不断改进和完善自身管理水平。

1、概述2025年是“十四五”规划的收官之年,我国经济顶压前行、展现强大韧性,经济运行总体平稳、稳中有进。

公司在“三个围绕、九个落实”的战略指引下,紧紧围绕“抢市场、提质效、降负债”三大核心任务,坚决落实两个“坚定不移”、三个“确保”和四个“坚守”。

报告期内,公司实现归属母公司净利润3.30亿元,同比增长9.00%。

（一）围绕“抢订单”,认真落实两个“坚定不移”公司保持“以客户为中心,以市场为龙头”,全体员工强化市场化意识,各条线紧密围绕市场开展经营活动,将高管、资金、人才、评价等四大资源导向市场,坚定不移地加强市场端力量。

以系统性思维推动市场布局,强化区域资源整合能力,提升整体协同效率；精准施策,不断拓展市场深度与广度,坚定不移地走向属地化深耕。

报告期内,公司在机场公建领域,接连承接厦门翔安国际机场、呼和浩特盛乐国际机场、合肥新桥国际机场、福州长乐国际机场、长沙黄花国际机场,创造了公司同时在建机场数量最多的纪录。

在高端酒店领域,顺利交付海南清水湾英迪格酒店、金普顿酒店,全面施工重庆W酒店、南京嘉佩乐酒店,接连承接北京JW万豪酒店、乌鲁木齐丽思卡尔顿酒店等高端奢华酒店,彰显公司“使命必达”的精神。

公司始终坚持市场化导向,以市场标准为根本遵循,以市场规律为决策依据,全面贯彻区域公司一体化管理、军团化作战的市场深耕战略,持续增强客户满意度、品牌美誉度以及市场占有率。

（二）围绕“提质效”,认真落实三个“确保”1、科学合理的管理模式公司运用科学合理的组织架构,先进的管理方法。

根据项目专业管理所要求的不同内容,成立不同专业的职能部门专门支持和配合项目部管理工作。

在项目的不同阶段,各职能部门参与不同程度的协助。

在项目管理上,采用分段管理模式,每个阶段都有不同的职能部门参与,清晰明确的部门分工与配合给一线的项目管理提供了强大的后备支持。

在项目的实际施工过程中,针对不同项目的重点和难点,公司成立了专门的技术应用研发部门进行研究和总结,形成一整套行之有效的工程技术指导书和制度。

2、数字化进程稳步前行经过多年数字化管理系统建设,公司已构建相对完善的基础架构并积累了丰富的数据资产。

公司围绕信息化赋能业务、提质增效、强化合规核心方向,深化AI应用探索并稳步推进各项工作落地：完成私有AI模型部署与技术底座搭建,落地回单提取等多项AI核心功能以提效释能；迭代财务、回款等工作台及专户、发票管理模块,优化财务管控与资金运营；升级审计功能与工作台,集成法务信息、完善计划管理,提升审计效能与风险预警；开发项目及中心级劳务工作台并上线纠纷响应模块,破解数据断层、强化劳务风险管控；建设集采、材料员工作台,优化供应链模块与供应商履约评价体系,规范全流程管控；上线工管中心工作台等系统,重构施工、资料员工作台,实现进度可视化以提效交付；通过漏洞修复、攻防演练等举措筑牢信息安全防线,保障系统与数据安全。

报告期内,累计上线功能1,200余个,各岗位专属数字化工作台使用率,同比提升32.84%,数字化工具已深度融入日常作业。

BIM技术和深化设计、施工技术深度融合,以“技术赋能项目、支撑公司发展”为核心目标,扎实推进各项工作,实现BIM技术规范化、系统化应用,为公司数字化建造转型提供有力支撑。

BIM团队严格遵循“一模到底、两线统一、三数据一致、四图通用、五步审核”核心方法,将技术标准贯穿项目全流程。

通过现场建立基准体系,确保施工模型与现场基准统一,从而实现现场、模型、图纸数据一致,施工图、放线图、下单图、加工图数据一致；同时采用末端追位、面层倒排基层的校验方法,从设计转化到现场落地层层把关,保障BIM技术规范高效应用,强化施工落地成效,为项目工程质量推进提供技术支撑。

2025年依托清晰的管理举措和科学的技术方法,公司实现BIM技术应用规范化、系统化管理,在大型异形下单、大机电管综管理方面积累成熟经验,夯实公司数字化建造技术的基础,为公司数字化转型、提升核心竞争力提供有力支撑,也为后续深化BIM技术应用奠定坚实基础。

2025年荣获第六届建筑装饰行业BIM大赛一等奖2项（中国建筑装饰协会）；第五届优智杯智慧建造应用大赛一等奖1项（中国建筑装饰协会）等。

万安智能在原有技术基础上,自主研发推出新一代智慧建筑操作系统VIBase2.0。

相比1.0,万安智能VIBase2.0实现了从“集成运维”到“全场景数智化”的全面升维。

依托fanlinks框架与高可用双模架构,支持“可云可私”灵活部署。

通过可视化配置引擎,实现子系统与首页“零代码”交付,定制成本降低90%。

深度融合AI大模型,推出“建筑体检”与“智能办公助手”,实现隐患主动诊断。

构建维保、巡检等全闭环运维体系,新增会议、通行等运营模块。

原生支持集团化多租户管控,保障数据独立安全,重新定义智慧建筑“数智大脑”。

2025年,万安智能蝉联“智能建筑行业十大领军企业”“福建省建筑业龙头企业”等荣誉,入选“福建省数据企业名录”,“厦门市物联网优秀产品及应用方案”,“技术创新基金白名单的重点数据企业”等多项认定。

3、夯实文化与组织的发展基石公司聚焦组织效能提升,通过组织提效,人才升级激发团队活力。

精简各级平台组织,科学配置工管公司规模、数量与属地化配置,提升管理效率。

公司关注并破格提拔表现卓越、能力出众的员工,加速人才发展,亦持续吸纳行业优秀人才,拓宽团队能力边界。

公司持续优化培训课程体系,确保培训内容紧贴项目一线与公司发展需求；创新培训模式,采用线上线下相结合、理论实践相融合的多元化教学方式,既保障培训的广泛覆盖,又能提升学习的灵活性与深度。

通过引入案例分析、模拟演练、在线研讨等互动环节,有效激发员工的参与热情与学习成效。

报告期内,公司开展了包括通用课程和专业技术技能在内1,438场培训课程,共计67,835人次参与培训,累计培训课时达到1,699.2小时,累计人均培训课时达到18.41小时。

（三）围绕“降负债”,认真落实四个“坚守”公司加强审定力量,组建精干审定团队,引入专业人才建立法务-业务联动专班,实施“以诉促审”策略借力外部智库资源形成攻坚合力。

刚性执行内审,全面落实实测实量,确保成本管控的有效性、准确性,内外审多方联动,实现内外审结果的相互印证和修正,提升内审水平,为公司的稳健发展保驾护航。

公司营销端夯实付款条款设计的前端防控；工管建立分级催收机制的过程攻坚；法务建立涉诉案件清单化管理,加强诉讼回款的后端清收。

公司扩充优质供应商资源,特别是属地优质供应商的开发,加强保留和激活优质老供应商,维持供应链的稳定性和韧性；提升施工技术水平,发挥设计优化价值,优化工艺方案,加强现场管理,降低损耗浪费。

强化全链条成本管控,筑牢公司的成本优势。

2025年,公司强化市场端力量,优化资源配置,强化成本控制,确保高质量履约,推动管理升级,全面提升竞争力,推动高质量发展。

（一）行业格局与趋势2026年我国建筑装饰行业将加速向绿色化、智能化、集中化与服务化转型,行业进入“高质量发展”新阶段。

并聚焦绿色低碳成为准入门槛；智能化深度融合,迈向智慧城市建筑；整装模式主导市场,服务化延伸成新增长点；装配式与城市更新成双轮驱动四大方向,重塑行业生态。

2026年是“十五五”开局之年,行业将围绕“好房子”建设,坚定走绿色+装配式+智能路线,培育新质生产力,实现从传统施工向系统化、集成化、可持续化的人居服务升级。

（二）公司发展战略公司将积极响应国家“双碳”战略,以“好房子”建设要求为核心导向,锚定“绿色智能人居”定位,以装配式装修为核心载体,同时以数字化为引擎,持续探索前沿信息技术在项目建设全周期的融合应用,实现全过程、全要素的量化闭环,并充分发挥公司示范作用,推动自身及全行业向工业化、智能化、数字化的绿色可持续方向不断前行,为实现国家碳达峰碳中和目标、满足人民“住好房”需求贡献力量。

（三）经营计划中央经济工作会议部署2026年经济工作,明确提出“稳中求进、提质增效”的总基调,并部署了坚持创新驱动,培育新质生产力；坚持改革攻坚,建设全国统一大市场；坚持“双碳”引领,推动绿色低碳转型；坚持守牢底线,防范化解房地产、地方债务等重大风险,确保经济运行在合理区间等重点任务。

作为“十五五”规划的开局之年,2026年经济工作将聚焦高质量发展,强化政策集成效应,推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。

2026年,公司将以清晰路径、坚定步伐决胜新征程,核心聚焦市场维度、资产维度、运营维度、组织维度的四大行动方向,应对行业变局、把握时代机遇。

1、市场维度-价值深耕,赋能客户（1）以标杆区域为参照,把品质提升作为公司交付的中长期战略,通过施工标准化建设、技术赋能等,提升质量、降低成本、提高效率。

（2）打造卓越交付组织,激活回头客增长动能,以组织优化为抓手,激发交付组织活力,属地化配备能述标、能打仗的核心项目团队。

将客户满意度、回头客转化比例、优质客户培育成效纳入项目团队核心考核指标,推动交付组织从“施工执行”向“客户经营”转型。

（3）树立“打样即打单”意识,深入学习成功工作经验,提炼打样拿单的核心逻辑与操作方法,形成可复制、可推广的打样拿单成功模板,将每一个样板工程都打造为展示公司实力、撬动后续订单的核心载体。

（4）深度服务与赋能客户,筑牢增长根基。

（5）大举突破海外市场,公司秉持开放竞争、能者为先的原则,订单承接不设区域壁垒、不划组织边界,各区域主动开拓、全力争取；交付端同步实行开放机制,与营销高效联动、形成攻坚合力,落地执行海外项目。

2、资产维度-啃骨拔钉,清审清收（1）攻坚外审提效,强化闭环管控公司将审定节奏全面前移、应移尽移,构建结算与回款深度绑定的闭环管理体系。

各部门强化协同联动,严格把控全流程,加强审核监督,确保审定结果合法合规,争取最大效益。

（2）深化内审攻坚,清除管理积弊2026年公司将持续加大力度、扩大覆盖面,以实测实量为依据,对项目全生命周期成本开展精准核减,有据可查；追根溯源,完善采购、仓库、分包、付款等关键环节制度流程,强化材料全流程闭环管理,推行项目电子签名签章,从根源上堵住管理漏洞。

（3）聚焦现金流,严控项目回款聚焦高利润、高回款的项目,严格管控项目投入产出；对于长周期的应收账款,分类分级,精准施策；对于疑难项目,加强业务、法务的深度协同；提升售后维修管理效能、推动质保金高效回收。

3、运营维度-品质强基,成本精控（1）全方位深化质量管理,推动质量强基2026年,公司将以“品质强基行动”为核心,秉持“干工程、立牌子、塑形象、拓市场”的理念,通过四项关键举措筑牢质量生命线：以标杆项目为引领推广优秀经验,以质量安全刚性管控守住质量红线,以公司平台下沉、项目服务做实专业管理打通堵点,以自主加工产能,构建“专业分包协同+自主加工保障”双轨模式适配高端市场需求,最终以策划、资源、管控为支撑,实现工期与质量双保障,打造经得起检验的精品工程。

（2）强化全周期项目管控,深挖项目盈利公司以投入产出管控为核心推进进度管理,重点强化三大环节协同：深化设计环节,加强项目部与设计部联动；材料供应环节,建立主材价格动态监测预警机制,精准把控下单时机；资金保障环节,通过业财融合合理调配资源,聚焦有效产出项目。

（3）深化劳务管理体系建设,巩固成效提升公司将持续优化劳务管理体系,通过强化工期节点把控、引入装配式施工工艺,优化施工节奏,有效降低因工期延误引发的劳务成本增加问题,落实“前置管理、主动化解”原则,加强项目现场各环节协同管控以降本控险,固化深化成果,打造优质队伍。

4、组织维度-淬炼思想、人才为先持续夯实文化是公司毫不动摇的信念和永恒的主题。

公司将贯彻“对标顶尖、只争第一；解决问题、结果导向；不找借口、只找方法；坚定决心、使命必达”三十二字准则,继续加大对人力资源的投入,加快人力资本的增值速度。

锚定业绩导向,对绩优者给予精准激励与发展空间；全面贯彻“内部培养为主、外部引进为辅”的人才战略,构建“一线历练—复合培养—梯队晋升”的成长路径,打造梯次分明、新生力量充沛、战斗力强的人才梯队。

2026年,公司肩负着明确而艰巨的发展使命。

从市场开拓的攻坚突破,到项目交付的提质增效；从审计回款的硬仗攻坚,到人才队伍的锻造升级,凝心聚力、携手共进,攻克每一道难关、落实每一项工作,把目标转化为行动、把行动转化为成果,共创高质量发展新篇章。