森马服饰 002563

（一）公司从事的主要业务1、简介森马服饰创建于2002年,是一家以虚拟经营为特色,以休闲服饰、儿童服饰为主导产品的企业集团,旗下拥有以森马品牌为代表的成人休闲服饰和以巴拉巴拉品牌为代表的儿童服饰两大品牌集群。

森马品牌创立于1996年,定位“舒服体验、品质生活”,为千万家庭提供高质价比、跨场景、舒适百搭的产品和一站式购物体验,传递自信、舒服、时尚的生活方式。

巴拉巴拉品牌于2002年创立,倡导专业、时尚、活力,面向0-14岁儿童消费群体,产品定位在中等收入小康之家。

公司拥有的两个主要品牌分处于两个不同细分市场,森马品牌所处的休闲服饰行业适用的着装场景丰富,在服饰市场中占据半壁江山,巴拉巴拉品牌所处的童装行业处于景气发展阶段,是服装行业中增长最快的赛道之一。

经过多年的努力,森马品牌已位居本土休闲装品牌龙头地位,巴拉巴拉品牌占据童装市场绝对优势,连续多年国内市场份额第一。

随着消费市场的进一步扩大以及资源向优势企业集中,森马品牌和巴拉巴拉品牌在现有竞争优势的基础上,将迎来进一步的发展机遇。

2、业务模式公司产品全部外包生产,公司主要业务包括品牌运营、设计研发、生产组织与成衣采购、零售管理、仓储物流等。

（1）品牌运营公司的品牌运营集合了消费者研究、品牌传播以及零售推广等功能,其目标是通过消费者研究,结合公司的业务现状及竞争态势,制定品牌策略,实施传播、产品及零售的整合营销,坚持具有独特定位的品牌战略。

所有店铺均由品牌运营部门提供统一的店铺形象设计、商品及道具陈列与展示方案。

（2）设计研发公司按不同品牌,分产品组建设计研发团队,整合全球设计资源,拥有强大的商品自主研发设计能力,整合全球前沿时尚趋势和设计理念,捕捉市场流行趋势资讯,以长周期商品开发和快反商品模式相结合,满足消费者快速变化的时尚服饰文化需求。

（3）生产组织与成衣采购公司产品全部采用外包生产方式,公司使用的外包生产模式主要为OEM和ODM。

公司制定了严格的供应商甄选标准、考核办法与淘汰机制,并在委托生产合同中明确了各方的义务与责任,最大程度地保证面辅料与成衣的质量。

（4）零售管理公司已建立包括专卖店、商超百货、购物中心、奥特莱斯、电商、小程序等在内的线上线下全渠道零售体系,由专职部门和机构负责统一管理和运作。

线下业务方面,森马与巴拉巴拉两个品牌的销售均采用以特许加盟为主,加盟、联营与直营相结合的销售模式。

公司直营店除了销售之外,还承担着品牌宣传、反馈市场信息、总结终端运营经验等职能。

加盟销售方面,公司在加盟商拓展、加盟商管理、加盟商支持等方面制定了一系列政策,以规范并促进加盟销售市场发展。

线上业务方面,公司全资子公司浙江森马电子商务有限公司于2012年起开展电商业务,在天猫、唯品会、抖音等第三方电商平台上运营公司旗下品牌产品及代理其他商品零售业务。

（5）仓储与物流公司在温州、上海、杭州、嘉兴等地建设产业园,主要承担办公、仓储以及员工住宿、生活等功能。

公司采购的成衣从工厂首先发往公司产业园仓库,再通过第三方物流公司运送到门店或直接配送到消费者手中。

（二）风险及应对措施1、宏观经济波动风险本公司主要的产品森马品牌休闲服饰和巴拉巴拉品牌儿童服饰分别定位于大众消费市场及中高端儿童服饰市场,市场需求受宏观经济波动和居民消费水平变化的影响较大。

若国内终端消费需求增速放缓,可能对公司主营业务产生不利影响。

2、品牌运营风险（1）休闲服饰业务风险休闲服饰这一细分市场在服装行业中具有较大市场份额,在经过需求推动为特征的快速发展阶段后,市场呈现消费快速变化、零售渠道变迁、互联网消费常态化、全球化竞争加剧等特征,市场竞争日趋激烈。

上述因素可能会影响公司休闲服饰业务的发展。

（2）儿童服饰业务风险中国童装市场受消费升级和人口政策等因素影响,呈现快速发展的特征,众多服饰品牌纷纷进入童装市场,市场竞争加剧、人口结构变化可能给公司儿童服饰业务的发展带来不确定的风险。

3、原材料价格变动的风险如果面辅料的价格和委托加工成本出现持续上涨的情形,公司有可能面临面辅料不能及时供应、采购成本上升的局面,从而对公司正常生产经营活动造成不利影响。

4、存货管理及跌价风险随着公司销售规模的扩大,销售给加盟商、直营终端及电商渠道铺货和陈列的商品需要量不断增加。

目前公司的存货是正常经营过程形成的,符合公司经营的实际情况和行业惯例。

但若产品销售市场发生异常变化导致存货跌价或存货变现困难,将给公司经营业绩带来不利影响。

5、进出口贸易风险世界经济贸易环境的变化,给公司进出口业务带来不确定的影响。

现阶段,公司进出口业务规模较小,汇率的波动、贸易保护主义等因素导致的进出口贸易风险不会给公司业绩带来重大影响。

6、应对措施（1）持续强化现有森马、巴拉巴拉品牌的领先地位。

经过多年的积累,公司对行业和市场需求充分认知,根据休闲服饰和儿童服饰两大细分市场的特点和目标消费者的需求,以品牌经营为核心,以事业部制的形式独立运营森马品牌休闲服饰和巴拉巴拉品牌儿童服饰,分别为两大细分市场的供需各方构建了具有差异化特征的业务平台,有效整合了两大细分行业产业链上下游的资源,实现了生产商与渠道商的高效整合,使得两大细分行业中的设计、生产和渠道拥有者都能够通过公司的业务平台迅速渗透至目标市场和消费者,形成稳定的业务链和生态圈。

（2）公司积累了丰富的供应商资源,为保证生产经营的有序进行,公司制定了一系列生产采购环节的制度及流程,包括由公司或成衣厂商按照公司提供的样式及标准向公司指定的面辅料供应商采购。

同时,公司将产品的生产外包给成衣厂商,可充分发挥成衣厂商的专业性和规模经济优势,这些措施在很大程度上降低了公司的经营成本和经营风险。

（3）存货控制：公司对存货的控制主要为事前控制、事中控制和事后控制。

A、事前合理规划公司市场部负责调研制定市场拓展计划,销售部负责与加盟商沟通确认销售增长目标,公司商品运营部根据上述计划目标结合公司的发展战略,以市场需求为驱动,制定出年度销售目标,再将其分解为季度销售目标,预算每季库存等指标,制订每季度货品下单计划。

公司建立健全完善的经营计划,利用柔性供应链规划,做好长中短期产品开发及供应计划,并通过严密的内控机制,保障经营计划有效执行。

B、事中灵活调整在货品的销售过程中,商品运营部会组织资深销售人员进行产品评审,选出流行款和沉淀款,确定出部分畅销款式下单补货,根据市场销售情况进行后期追单,同时与相关部门排好时间产能,如果销售情况好则下单,如果销售不理想则停单。

销售过程中根据每天报表进行商品分析,如果过程中出现偏差,根据差异率对部分客户或系统客户进行陈列促销或打折促销,直至偏差接近库存预算目标。

C、事后及时处理对于滞销及客户退回的商品,公司会按照款式和品类对其进行重新归类整理,根据市场需求信息,在第二年的相应季节通过线上平台及线下门店统一组织销售。

综上所述,由于公司对货品进行了合理的事前规划,灵活的事中调整,及时的事后处理,从而能够较好的控制商品库存,使库存商品数量保持在合理的水平。

（4）公司持续整合供应链资源,提高产品质量；优化渠道结构,把握新的渠道增长机会；加大产品研发投入,提高产品力；加大品牌运营投入,提升品牌力,改善零售及消费体验；通过管理创新,加强激励等措施,提升公司运营效率。

1、概述2025年,我国经济顶压前行,向新向优发展,展现强大韧性。

随着提振消费专项行动落地见效,消费市场规模稳步扩大、结构持续优化,多样化、差异化消费潜力将持续释放,国内宏观经济将持续回升向好。

公司始终坚持以消费者为中心、以公司长期利益最大化为原则,以“有质量地增长”的核心目标,在品牌建设、零售转型、全球化布局和数字化转型等方面推进重点变革,助力公司实现健康、稳定和可持续发展。

2025年,公司实现营业总收入150.90亿元,同比增长3.17%；实现归属于上市公司股东的净利润8.92亿元,同比下降21.54%。

2025年,公司提出“双主力、双潜力、全球化”战略,明确业务增长方向。

在双主力品牌方面,公司坚持长期主义的发展理念,持续投入资源,专注森马和巴拉巴拉两大主力品牌在品牌建设、渠道升级、产品迭代的深耕与提升,实现两大品牌全域体验升级,夯实业务基本盘。

在双潜力品牌的战略布局中,公司大力推动儿童运动品牌业务的创新与增长,同时积极推进MOP品牌多层次渠道矩阵的构建与优化,全面提升商品运营效率。

与此同时,公司进一步明确了全球化发展策略,通过核心市场深耕、新市场敏捷探索,稳步推进海外业务,为公司全球化发展注入全新动力。

公司持续提升整体数字化能力,加大AI技术在各业务链条和场景的运用；公司高度重视AI人才的培养,打造了一支兼具AI与RPA应用能力的专业团队。

到2025年,公司成功实现了AI技术在核心业务链路中的深度融合与广泛应用。

通过智能设计系统,提升了产品研发效率,为创新注入强劲动力；依托智能营销平台,实现了精准的用户触达与转化效能提升,进一步优化了营销效果；借助智能预测系统,公司优化库存管理,降低了运营成本。

目前,基于AI技术的多场景应用已全面铺开,成功形成了超过上百个实践案例,助力公司实现效率与创新双重跃迁。

同期,公司推出自研AI平台“大森3.0”,该平台集成人机交互、智能创意设计、企业知识库、业务自动化等核心功能,输出可复制、可持续的智能化解决方案,赋能业务发展。

公司始终坚持以消费者为中心,深化零售转型和价值链改革。

公司以品牌健康度为核心抓手,搭建了覆盖关键指标的动态评估体系,通过多维度考评与精确“诊断”,实现月度跟踪和闭环管理,持续监测品牌健康度,全面赋能全链路的精细化运营与科学决策。

依托52周MD商品运营机制的深化落地,构建从需求洞察到商品规划、快速响应的全链路闭环,优化商品周转效率与市场应变能力,为品牌长期健康发展奠定了坚实基础。

公司积极推进以省份为单位的区域发展策略,探索商业模式的创新与变革,目前已在川渝、华南地区进行试点。

同期,公司以ASICSKIDS和PUMAKIDS两个品牌为试点对象,重点探索单店加盟模式,优化商渠匹配、提升单店盈利水平,沉淀可复制、可推广的最佳实践方案。

（一）股份公司2026年,公司将继续围绕“以消费者为中心、以公司长期利益最大化为原则”,聚焦服饰主业,通过创造价值与把握趋势实现持续发展。

在消费者深度洞察和品牌定位的基础上,推动渠道升级与商渠匹配,提升品牌营销和商品的完整性及落地的有效性。

围绕“省份战略”,加速重点区域发展,优化渠道组合,提升单店盈利能力,同时完善组织和授权体系,以“一线呼唤炮火、高效决策”为原则,构建灵活高效的运营模式。

在品类创新方面,着力推动创新项目落地,丰富内容与体验,满足消费者对情绪价值的消费需求。

此外,积极推动自有IP孵化和外部IP组合运营,助力品牌持续赋能。

在组织激励与人才培养上,制定贴合实干场景的激励方案,打破平均主义,建设面向未来的能力体系,通过优化人才结构与人才梯队,加速轮岗机制的实施,推动AI及数字化转型,为企业发展注入新动能。

（二）休闲服饰业务2026年,森马品牌核心围绕“拓展人群宽度、建立品牌高度、升级商品体系、优化渠道结构”四大维度,推动品牌高质量发展。

1、聚焦质感流行派,拓展人群宽度通过人群策略升级,覆盖全年龄段家庭成员,定位“质感流行派”、“都市体面家”、“百搭优选客”三类核心人群,扩大受众基数。

2、围绕再造新常服,建立品牌高度森马品牌围绕“再造新常服”打造品牌营销大事件,升级营销体系,结合明星代言、自有IP、流量平台,实现人群精准触达和情感共鸣；开展扩圈层营销,通过校园活动、品牌快闪、KOL合作、社群活动拓展势能人群；同步推进终端形象焕新与空间陈列迭代,聚焦IP、互动体验、场景化陈列,强化品牌影响力。

3、搭建品类×场景的开发逻辑,升级商品体系在产品方面,森马品牌聚焦都市通勤、日常休闲、轻运动户外三大场景,夯实心智商品群,孵化高价值新商品群,打造全矩阵爆品。

同时,森马品牌将继续强化功能科技赋能,建立品牌壁垒；深化设计师合作,持续提升品牌势能；推动高校联动,深化产教联合研发,与年轻客群建立深度链接。

与此同时,森马将继续提升女装时尚度,强化男装通勤与轻运动场景,并持续扩大HOME、配饰等品类增量。

4、深化省份战略,优化渠道结构在渠道方面,森马品牌将继续深化“省份战略”,围绕直营提升、KA加速发展和渠道转型升级3大策略,提升品牌市场份额。

通过省份和城市模型的构建,实现直营渠道的高质量发展；建立KA客户分层规划模型,助力客户高速增长；聚焦标准店铺模型,购物中心与奥莱等优质渠道开设新店,并加速低效老店的汰换,同时强化奥莱渠道的发展,提升渠道健康度。

开设战略级城市旗舰店,通过提供全品类服务、打造优质体验,建立品牌高地。

2026年四大策略协同发力,形成“人群-品牌-商品-渠道”策略闭环,助力品牌实现高效增长。

（三）儿童服饰业务1.驱动品类心智重塑,构建产品技术护城河2026年,巴拉巴拉品牌将锚定品牌发展战略,深度践行场景化产品战略。

在核心品类迭代方面,聚焦“日常生活、城市户外、高光时刻”三大场景,对BalaT、软软牛仔、泡芙运动鞋等核心单品进行功能与美学的双重进化,持续打造千万级的“超级单品”矩阵。

在产品面料研发方面,加大“巴拉巴拉超级纤维”等专利材料的研发投入,强化品牌在舒适体验与专业防护上的技术差异化,实现“趣味化设计”与“功能化科技”的深度融合。

在IP资源联动方面,持续联动知名IP与先锋设计力量,推出兼具潮流引领力与穿着实穿性的先锋产品,逐步建立并巩固产品口碑。

2.深化品牌价值共鸣,驱动营销数智化变革巴拉巴拉2026年将重点构建从“流量捕获”到“情感连接”的品牌闭环。

在与消费者情感链接方面,深耕“中国小朋友”品牌IP,通过亲子成长等议题的策划,打造具有广泛影响力的品牌营销活动,强化家庭情感链接。

在内容生态构建方面,优化小红书、抖音等内容阵地的投入结构,构建由头部KOL引领、KOC深度参与的共创生态,精准触达新一代育儿群体。

在AI技术赋能方面,探索AI在创意内容生成（AIGC）、个性化交互及精准分发场景的应用,实现营销全链路的降本增效,提升用户全生命周期的沟通精度。

3.推进“大店战略”,加速全球化版图扩张在国内渠道方面加速第八代旗舰店在核心商圈的规模化落地,通过“空间升级+社交体验”提升单店获利能力,强化零售终端的品牌形象溢价。

在国际市场方面：依托品牌权威认证,采取“差异化产品+本土化运营”策略,深耕东南亚等传统优势区,并战略性布局欧洲等新兴市场,将海外业务打造为品牌增长的第二曲线。

4.精进全链路运营韧性,驱动盈利质量持续向好在敏捷供应体系方面,持续优化“52周MD运营体系”,依托大数据实现精准预测、柔性生产与动态调价,确保商渠匹配的高效性与库存周转的灵活性。

在数智中台集成方面,强化数字化中台建设,打通从前端趋势洞察、中端产品企划到后端终端零售的数据壁垒,实现经营决策的“数智化”闭环。