*ST岭南 002717

（一）从事的主要业务岭南股份创立于1998年,2014年在深圳证券交易所上市。

自上市以来,公司始终秉持“生态+文旅”双轮驱动战略,聚焦规划设计、水利水务水环境、市政与园林、文化科技与旅游等业务。

生态环境建设业务：岭南股份业务涵盖生态环境、城市园林、乡村景观、生态景观、市政公用工程、智慧城市工程、城市及道路照明工程等专业领域的规划设计、施工、运营。

水务水环境治理业务：岭南股份下属控股子公司——岭南水务集团有限公司是岭南大生态板块的重要组成部分,其业务涵盖水利工程、城乡水务、水生态水环境。

文化旅游业务：全域纵横文旅投资有限公司是岭南股份旗下的文旅公司。

文旅业务是岭南股份上市后发展的新业务,依托岭南股份在生态环境建设等多领域的特色产业优势,为客户提供文旅业务一站式解决方案。

（二）经营模式岭南股份已确立“城乡综合服务商”战略定位,坚持与城乡发展同频共振、价值共享。

企业盈利模式从单一工程项目收益向“生态+水务+文旅”全产业链价值创造转型。

公司着力打造三大核心竞争力：前端构建策划规划与产业研究能力,中端形成多业态产品组合植入能力（涵盖园林景观、市政工程、水务治理、文旅运营等专业领域）,后端强化全周期运营服务能力,通过构建“投资-建设-运营”一体化服务链条,有效满足政府和市场客户多元化需求,持续提升企业综合价值创造能力。

其中：生态环境建设业务主要深耕生态环境领域,园林、市政、设计三大集团业务上深度协同,业务形式以EPC、PC模式为主；水务水环境治理业务表现为水利工程,水务投资、建设、运营“三位一体”,水环境治理协同三种模式,公司承接的少量PPP项目在此业务板块,其他业务模式多为PC。

1、概述2025年度,公司实现营业收入11,208.75万元,同比下降86.99%,主要原因系：(1)公司因历史债务、诉讼等影响,导致业务拓展能力和投标资格受限,缺少新增订单,收入均来自存量项目。

(2)受行业周期性调整与市场供需关系重构的双重影响,以及地方财政压力加大的背景下,项目结算周期延长,叠加应收账款周转效率下降,制约了项目施工进度与资金回笼效率。

（3)部分业主方财政承压,结算条件苛刻,结算被动打折。

2025年度,公司实现净利润-237,273.97万元,同比增加138.64%；归属于上市公司股东的净利润为-233,567.61万元,与上年同期相比增加137.29%。

主要原因系工程施工业务收入同比出现明显下滑,财务成本因融资规模维持及债务逾期影响仍处高位,利息支出叠加罚息、违约金、担保损失等非经营性支出进一步加剧资金压力。

资产减值计提同比增加,主要涉及应收账款、其他应收款账期延长导致的坏账准备上升和合同资产涉及项目单项计提坏账的增加。

营业收入规模收缩导致毛利空间收窄,叠加减值计提和预计担保损失增加,营业利润同比大幅下滑,最终导致公司2025年度仍出现较大规模亏损。

（一）行业现状及未来发展趋势见“第三节管理层讨论与分析——二、报告期内公司所处的行业情况”。

（二）公司2026年经营计划岭南股份近年来经营业绩受经济波动、行业周期性调整等多重因素影响承压。

2022年,中山火炬区管委会推进双方的混合所有制改革,并于2022年12月底顺利完成实控人变更,火炬区管委会成为公司的实际控制人,岭南股份成为国资控股的上市公司。

2026年,公司具体经营计划如下：1.深化内部变革,加强成本管控公司系统性地推进内部管理体系优化与经营质量提升。

一是深化组织与流程变革：通过重构内部组织架构,精简决策链条,强化跨部门协同,并系统优化核心管理流程,以全面提升组织运行效率与市场响应能力。

二是实施全面精准的成本管控：建立贯穿业务全链条的预算刚性约束与动态管理体系,严控各项费用支出。

同时,深化成本核算的精细化水平,实现成本动因的精准识别与资源的高效配置,从源头压降不必要的成本损耗。

2.聚焦核心区域,优化订单结构和业务布局岭南股份推进区域战略聚焦与业务结构优化,收缩中西部低效市场,集中资源深耕粤港澳大湾区、成渝经济圈、长三角城市群及重点城市群,构建“中山+东莞”双核基本盘保障盈利根基。

公司强化市场准入标准,实施项目质量与效益双控机制,通过订单结构优化与资源精准投放实现强质提效。

公司因历史债务、诉讼等影响,导致业务拓展能力和投标资格受限,未来新增业务拓展面临较大的不确定性。

3.深化双轮驱动,谋求业务协同转型岭南股份持续深化“生态+文旅”双轮驱动战略下的业务重构,通过结构性调整强化抗周期能力：传统生态建设业务实施规模管控、加速回款与费用压降,转向精细化运营；水务水环境板块聚焦城乡给排水、污水治理等刚需市场,依托技术优势向水务运营服务延伸；文化旅游业务重点突破文旅综合体开发,打造“生态+水务+文旅”三位一体的投资运营模式。

通过三大业务板块的战略协同与价值重构,推动公司从单一工程承包商向“投资-建设-运营”全链条综合服务商转型,构建覆盖项目全生命周期的盈利模式。

4.强化工程经营回款,优化项目结算管理全面加强工程结算垂直管理,整合集团力量与资源推进结算工作。

一方面,结合国家最新清欠政策,积极探索多元化债务清偿方式,灵活清收应收账款,尽快回笼资金,降低债务风险；另一方面,加强项目管理,压缩在建项目的回款时间,重点加快实现存量项目的债权确认,全力以赴保障资金良性循环。

5.稳住信贷基本盘,优化债务融资布局公司着力稳定现有银行的信贷规模,构建常态化市场动态与银行政策监测机制,伺机增加授信。

同时,将债务到期情况列为重点跟踪事项,建立详细的债务台账,积极与银行协商续贷或展期。

此外,公司密切跟随国家金融政策导向,充分借助各类政策支持,采取多种方式合理增加新的融资,进一步优化负债结构,降低融资成本,提升公司抗风险能力。