金埔园林 301098

（一）核心业务模式2025年,公司全面深化“城市公司前端作战+总部平台赋能”经营管理模式,以城市公司为一线作战单元,聚焦市场拓展、收入达成、利润实现与资金回款核心目标,压实经营主体责任。

总部搭建全链条赋能生态圈,围绕投资、设计、咨询、集中采购、专业配套、产业运营等关键环节,为一线提供全方位支撑保障。

目前公司已设立13个城市公司,划分为云南、湖北、苏皖三大区域,由公司统一委派高管实行分管负责制,统筹资源、协调推进、督导落实,为城市公司高效发展保驾护航。

通过全面推行各子公司、各业务板块独立核算、自负盈亏机制,进一步明晰权责边界、强化目标导向,全员经营意识、责任意识与效益意识显著提升,组织活力与市场战斗力持续增强。

1.工程施工业务（核心主业）（1）市场拓展：精准筛选,优中选优。

全年新签工程合同额15.21亿元,聚焦市政绿化、城市更新、生态修复、流域治理等优质项目,优先选择回款有保障、财政实力强的区域与客户,严控垫资规模与风险项目,宁愿规模小一点,但求稳一点,重点深耕云南、湖北、苏皖三大片区,依托于在当地的合资公司、子公司深度合作,市场稳定。

（2）项目履约：提质拓量,攻坚增效。

在建项目有序推进,重点完成香格里拉纳帕海流域治理、元江城市更新、湖北云梦集文旅配套等一批重点项目施工,工程质量、安全文明施工达标,安全生产事故发生率为零,竣工验收合格率达100%。

通过标准化、智能化管理手段,项目整体履约能力稳步提升。

（3）结算与回款：聚力攻坚,稳中向好。

全力推进已完工项目结算审价,全年完成多项重大项目结算；成立专项回款小组,通过诉讼、调解、以资抵债等方式盘活存量应收,全年回款成效显著,支撑经营性现金流转正。

2.设计咨询业务面对行业市场低迷、业务结构加速转型的外部环境,设计院持续发挥市场开拓龙头作用,以方案水平与出图效率双提升为核心抓手,坚定走“精准破局+差异化竞争力”发展路径,为城市公司市场拓展、项目落地与品牌提升提供了强劲的动力。

（1）业务结构全面升级。

设计院主动顺应城市更新、乡村振兴政策导向,加快业务转型,全年高质量完成市政工程、文旅规划、乡村振兴、古建修复等各类设计项目百余项,实现从传统景观绿化设计为主,向城市更新设计、乡村全域规划、文旅融合设计、古建修缮设计等综合型设计服务跨越,有效拓宽业务边界,提升综合服务能力与市场适配性。

（2）持续深化“设计引领施工”模式,强化方案原创力、成本优化力与现场落地配合能力,通过优质方案提升项目中标率,通过精细化设计优化项目成本、提升施工效率,有效提高设计向施工业务的转化率,为各城市公司市场攻坚、项目落地提供前端支撑与技术保障,充分发挥设计院“龙头牵引、前端破局”作用。

（3）大力推进设计标准化、数字化建设,重点在方案创作阶段引入AI设计工具,大幅提升方案创作效率、出图速度与成果品质,实现方案质量与交付效率双提升。

同时通过标准化图库、模块化设计、数字化管控,有效控制设计成本、缩短交付周期,进一步强化公司设计业务的差异化优势与核心竞争力。

3.资源配套业务以材料集采、专业支撑、苗木保供为核心抓手,构建全链条资源配套体系,为城市公司项目履约与成本管控提供坚实保障。

（1）集中采购赋能降本增效,景观文创构建集成供应优势以景观文创作为集中采购实施主体,全面推进主材、辅材、景观设施统一集采,深度整合上游供应链资源,实现采购价格最优、供应效率最快、质量标准统一。

依托强大的资源整合与议价能力,有效平衡区域市场价格,显著降低城市公司材料采购成本。

尤其在特色景观小品、城市家具、市政配套设施、标准化部品等领域形成独到资源优势与集成供给能力,为各城市公司提供高性价比、一站式材料解决方案,有力支撑前端项目低成本、高品质履约。

（2）建设公司强化专业支撑,补齐城市公司综合业务能力短板伴随行业从传统景观绿化向城市更新转变,市政、水利、房建等项目增多,公司及时成立建设公司,组建专业化管理与技术团队,精准弥补城市公司在非景观类业务上的专业人员、管理经验与施工能力缺口。

建设公司作为专业支撑平台,统一输出技术标准、项目管理、安全质量、成本管控等全流程服务,既快速提升城市公司综合业务承揽与落地能力,又通过集约化管理、共享化支撑有效降低各城市公司独立运营的管理成本与人员投入,实现专业能力共享、成本可控。

（3）自有苗圃保供提质增效,筑牢苗木成本与品质护城河自有苗圃全年稳定运营,保障重点项目、核心工程苗木供应,大幅减少外购依赖与采购成本。

持续优化苗木品种结构,加大乡土树种、精品景观苗、工程专用苗培育力度,强化种植与养护管理,显著提升苗木成活率、出圃率与规格达标率。

同时严格管控库存周转,精细化降低仓储、物流及后期管护成本,形成“自供稳价、品质可控、成本更低”的苗木保障体系。

4.文旅与运营业务2025年是行业从大基建时代转向以运营为核心的内涵式发展时代的关键一年。

面对市场需求深刻变化,公司主动构建EPC+O（建设+运营）发展模式,将运营能力作为深度绑定城市合作、提升项目价值、增强业务黏性的核心抓手。

报告期内,公司以“1+4+N”运营体系为框架,全面推进运营板块布局、资源整合与模式落地,运营赋能作用凸显,为公司从工程施工向“投建运一体化”转型奠定坚实基础。

（1）确立EPC+O核心模式,运营成为市场拓展与城市合作的核心竞争力。

公司深刻把握行业转型趋势,将运营能力作为承接重大项目、深化城市合作的关键支撑,EPC建设只是项目起点,运营赋能才是长期合作的核心。

通过“建设+运营”一体化输出,不仅保障项目自身可持续运营,更能为合作城市提供产业导入、品牌推广、消费激活、乡村增收等综合价值,大幅增强政企合作黏性,形成“以运营带项目、以运营促长期合作”的独特竞争优势。

（2）搭建“1+4+N”运营架构,体系化支撑全域运营业务落地公司已形成成熟的1个运营中心+4大专业运营板块+N个在地运营公司的全域运营体系：1个运营中心：承担统筹调度、资源整合、标准输出、风险管控、品牌统筹职能,为全板块运营提供中枢支撑。

4大专业运营板块协同发力：①旅行社：完成上海金埔旅游、江苏金陵国旅战略调整与业务布局,渠道与产品体系初步成型,运营成效开始显现；②金埔好物：聚焦合作城市特色农副产品,坚持严选甄源、品质管控,以消费帮扶与品牌推广为合作城市赋能,打造城乡联动的特色好物供应链；③家庭园艺（伊森花园）：作为公司特色创新产业,伊森花园不是传统零售终端,而是集“产品展示、场景体验、定制服务、智慧养护”于一体的园艺生活服务商,构建了“产品+服务+数字”三维一体业务矩阵,虽运营时间不长,但市场关注度高、品牌赋能效应显著,多地城市主动提出开设分店需求,成长潜力突出；④短视频板块：紧跟流量时代发展趋势,高度重视短视频、短剧对城市品牌、文旅项目推广的核心价值。

目前该板块正处于谋划布局阶段,未来将通过自主打造或外部合作的方式快速落地,构建线上流量入口与品牌传播阵地,为项目引流、城市宣传、产业变现提供强有力的数字化支撑,进一步完善运营闭环。

N个在地运营公司：先后设立铜陵乡旅、汀泗文旅、七彩田园等属地化运营平台,实现“一城一平台、一项目一运营”。

目前上述重点项目仍处于建设阶段,但运营先行已成为项目落地的关键保障,真正实现“无运营、不项目”,以运营能力驱动项目获取、建设推进与价值实现。

（3）运营前置赋能项目落地,构建差异化“投建运”闭环能力。

报告期内,运营板块全面实行运营前置模式,在项目策划、规划、设计、招商、投融资阶段即深度介入,确保项目可落地、可运营、可持续。

铜陵乡旅、汀泗文旅、七彩田园等重点项目,均依靠运营端的专业判断与资源导入能力,推动项目顺利进入建设阶段。

运营公司在产业策划、合作对接、政策争取、属地协调等方面发挥不可替代作用,实现“建设与运营同步谋划、项目与产业同步落地”,进一步巩固公司在城市更新、乡村振兴、文旅融合领域的差异化优势。

5.研发与技术支撑2025年,公司以金埔研究院为核心,构建“产学研用”一体化创新生态,在课题研究、知识产权、标准制定、产学研协同及人才培养等方面全面突破,为生态科技转型提供坚实技术支撑。

（1）课题研究多点发力,围绕公园城市、乡村振兴、新优品种选育等方向落地多项科研项目。

2项课题获企业立项,1项课题获南京市绿化园林局立项,1项入选江苏省产学研项目,1项获南京市博士后科研资助,形成前沿理论与技术储备。

（2）知识产权成果丰硕,全年申报专利15项、获批9项,其中发明专利1项、实用新型专利8项,3项发明专利进入实审；自主培育的“埔金女贞”获国家林草局植物新品种认定,核心品种资源进一步夯实。

（3）标准与工法引领行业,主编2项团体标准发布实施、2项立项,参与编制的仿古木构件施工指南通过评审；水下森林、生态驳岸、海绵系统,3项施工工法获评省级优秀工法,技术应用水平获权威认可。

（4）产学研协同持续深化,与南京农业大学、南京林业大学开展5场科技服务,联合申报省级课题；窦逗总裁入选全国黄大年式教师团队,与江苏省中科院植物研究所共建研究生实践基地,创新动能加速释放。

（5）人才梯队建设成效显著,国家博士后工作站新增3名博士、1名出站,在站博士后达6名；3个省级研究生工作站培养8名专业人才,建成全链条研发人才体系,为公司长期创新发展提供强劲动力。

6.内控管理保障公司持续强化资金运营、风险防控、财务内控三位一体管控体系,全面夯实经营管理基础。

在资金与融资方面,统筹运用银行借款、可转债、应收账款保理等多元化融资工具,不断优化债务结构,严格管控财务费用。

在风险与法务方面,全力推进重大诉讼、仲裁案件处置工作,多起工程欠款案件实现调解或胜诉,有效挽回经济损失；同时持续规范合同、分包管理,筑牢合规经营防线。

在财务与内控方面,严格执行企业会计准则,足额计提各项减值准备,确保财务信息真实、准确、公允；通过强化预算管理、成本管控与费用管控,有效提升整体运营效率与管理效能,为公司稳健经营提供有力保障。

（二）质量控制体系、执行标准、控制措施及整体评价1.质量控制体系公司依据GB/T19001-2016/ISO9001:2015建立覆盖项目承接、设计、采购、施工、验收、养护全生命周期的三级质量管理体系：决策层：董事会下设发展战略委员会,审批质量战略与目标；管理层：总经理负总责,工程管理中心主导施工质量,设计院管控设计质量,苗圃事业部保障苗木质量；执行层：区域项目部配置项目经理、质检员、施工员、材料员等岗位,落实“公司级—项目部级—班组级”三级管控网络。

制度体系分三层：第一层：《内部控制手册》为质量管控总纲；第二层：配套《工程项目管理制度》《供应商管理办法》《劳务分包管理办法》等专项制度；第三层：项目部编制《施工组织设计》《养护方案》等作业指导文件。

运行机制包括：年度质量目标分解并签订《目标管理责任书》；通过内部审计与内控评价实施过程监督；依托日/周例会、月/季运营分析会推动问题闭环与持续改进。

2.执行标准公司严格执行国家、行业及地方现行标准,并建立高于国标的企业内控标准：在《内部控制手册》中明确“工程项目管理”全流程控制点,涵盖投标、预算、分包、施工、验收等环节；所有业务活动以《内部控制手册》为唯一操作准则,确保合规性与一致性；持续保持GB/T19001-2016/ISO9001:2015认证,定期接受第三方监督审核,体系运行有效性获持续确认。

3.质量控制措施项目承接与投标：执行《项目拓展立项审批表》《项目投标确认审批表》双审机制,重大项目须经高管会或董事会审议,源头防控风险。

设计阶段：推行“两校三审”制度（自校、互校+专业负责人、审核人、审定人三级审核）,全程留痕《JPdI设计校审单》；开工前组织设计交底并形成《交底报告》。

采购与分包：供应商准入执行《合格供方评价与审批》流程；材料进场实行“双人验收+入库单”制度,不合格品拒收并记录；分包单位施工组织设计、工程量清单、结算表均经项目部月度审核。

施工阶段：重要工序实行“样板引路”,经监理与业主确认后方可推广；严格执行“自检—交接检—专检”三检制,上道工序不合格不得转入下道；隐蔽工程、大树吊装等关键工序实施旁站管理并留存影像；日常巡查+区域公司定期检查+工程管理中心抽查,发现问题出具《整改通知单》并闭环复查；设计变更须经设计单位出具方案、审批后签订补充协议,严禁擅自变更。

验收与养护：工程完工后先由区域公司组织内部预验收,整改合格后提请客户正式验收；竣工资料（图纸、变更、签证）完整归档至公司档案室；竣工后移交城市服务事业部,由养护经理编制《养护方案》,实施补植、修剪、施肥、病虫害防治全过程管理,养护期结束前完成预移交。

4.整体评价体系有效性：本年度第三方审核结论为“体系运行有效,推荐保持认证”；内部审计未发现重大或重要内控缺陷,一般性问题（如报验资料滞后）均完成整改闭环。

目标达成：竣工项目一次验收合格率100%,无一般及以上质量事故；“三检制”与样板引路执行率100%,隐蔽工程验收记录完整；客户满意度调查结果优良,工程质量与服务获广泛认可；研发成果显著,多项工法与专利获授权,支撑质量提升。

总体结论：公司质量控制体系设计科学、运行高效,标准执行严格,全过程措施落地扎实。

2026年将持续深化《内部控制手册》执行,推进广联达工程管理软件系统数字化应用,全面提升质量管理精细化水平。

（三）报告期内安全生产制度的运行情况2025年度,各项目严格遵循公司工程管理及环境安全管理制度要求,全面落实过程管控与安全责任,全年未发生任何重大安全及环境责任事故,项目整体运行平稳有序。

1.概述本报告期,公司实现营业收入69,284.44万元（其中主营业务收入69,209.40万元,其他业务收入75.04万元）,同比下降23.52%；实现归属于上市公司股东的净利润-24,050.15万元,同比下降1125.27%。

2025年度公司经营活动产生的现金流量净额为3,893.01万元,与2024年度相比有大幅改善。

其中经营活动现金流入93,010.79万元,比上年增加约24,414.24万元；购买商品、提供劳务支付的现金66,710.88万元,比上年增加约9,077.12万元；支付职工薪酬的现金10,477.28万元,比上年增加约532.40万元；支付各项税费的现金4,111.41万元,比上年减少约378.48万元。

2025年公司加大了项目回款力度,同时对各项支出进行严格把控,实现了公司年度经营性现金流量净额为正值的目标。

2025年度,公司主营业务集中在华东、西南和华中地区,占全年业务量的90%以上,区域发展特征显著。

公司业务重点布局于云南、湖北等地区,与2024年相比,华东地区、华南地区业务规模有所下滑,主要是受当地市场需求收缩及竞争加剧等因素影响；华中地区业务规模持续增长,市场份额显著增加；西南地区业务规模略有下降,但仍保持相对稳定。

公司的主营业务收入由工程施工收入、规划设计收入及材料销售收入构成。

公司进一步优化发展战略与业务模式,持续聚焦并拓展以市、县等中小城市为核心的城市生态环境整体提升工程,同时优选资金来源明确的项目,对资金回笼滞后的项目推迟实施进度,因此2025年工程施工收入出现一定程度下滑；规划设计收入、材料销售业务收入随着工程收入的下滑,也同比出现一定下降,但占比不高。

（一）公司发展战略1.践行“公园城市”理念,助力国家“碳中和”战略围绕“公园城市”建设需要,公司在全国各主要区域设立区域营运中心,建立辐射全国的业务网络,构建“金埔”品质体系,助力国家“碳中和”战略的实现。

2.推广生态修复技术,实践“两山”理论围绕国家“城市双修”和“乡村振兴”战略,进一步加强水系统生态修复、盐碱地改良等方面的技术创新和研究,实现“绿水青山就是金山银山”的目标。

3.增加科技研发投入,创建智慧园林加强对智慧城市、数字经济、园林工厂等方面的研发和投入；强化高原植物、耐盐碱植物新品种的研究；实现园林管养智能化。

4.强化设计施工一体化,完善产业链优化研发、设计、施工、管养一体化的经营模式,突显建设效率、成本控制、效果呈现等方面的优势。

公司将根据业务发展进程需要,适时采用合资、合作等多种方式,实现产业链的整合和业务网络的构建,推动公司实现跨越式发展。

（二）2026年经营计划2026年公司经营工作总基调：守正创新、稳中求进、以质取胜。

围绕稳主业、优结构、提效益、控风险、强现金流五大核心任务,推动公司从规模扩张转向质量效益型发展,全力实现经营基本面稳固、资产结构持续优化、现金流安全可靠、长期竞争力稳步增强。

1.狠抓主业提质增效,稳住基本盘工程业务：坚持优质优价、现金为王,优先承接财政实力强、回款明确的市政、城市更新、生态修复、园区绿化项目；严控垫资、严控风险、严控毛利底线,全面支撑项目建设高质量交付。

项目管理：推行全周期精细化管理,强化进度、质量、安全、成本、回款“五控”；加快已完工项目结算、报审、回款,提升结算转化率,夯实项目履约核心能力。

成本管控：深化集中采购、招标管控、分包管控,推行目标成本管理,依托总部成本招采平台与景观文创集采优势,力争毛利率稳步回升。

2.全力攻坚应收降压,力保现金流为正2026年核心原则：不求收入规模,必须保证经营性现金流为正,一切经营活动以现金流安全为首要目标。

成立高层牵头回款专班,实行“一项目一策、一客户一策”,综合运用催收、调解、诉讼、抵债、资产处置等方式加快回笼资金。

严格执行有回款再施工、按进度回款机制,从源头控制新增应收风险。

3.强化资金与融资管理,筑牢安全底线坚持现金流为核心,严控投资、砍掉一切不必要的开支,优先保障有回款项目和必要的经营性现金流。

优化融资结构,降低融资成本,全力推进向特定对象发行股票工作,用好可转债、银行授信、供应链金融等工具,保障资金链稳健,支撑投资、建设、运营、研发四大板块发展。

4.化解风险隐患,夯实合规管理与资产质量资产质量全面夯实：坚决对长账龄应收款项、逾期债权足额计提减值准备,应提尽提、不留隐患,夯实资产质量,妥善化解历史包袱。

存量风险有序处置：加快推进未决诉讼等遗留事项处置,切实压降潜在风险,实现轻装上阵。

低效资产盘活处置：依托投资板块资产管理职能,有序处置低效与非核心资产,优化资产结构,释放存量资金流动性。

全流程合规管控：完善内控体系,依托风控法务中心,强化合同、分包、招投标、资金、税务全流程合规管理,守住经营底线。

5.优化业务结构,培育第二增长曲线做强设计业务：以设计总院为核心,强化设计引领与前端获客能力,持续扩大设计收入规模,提升设计向施工转化效率,打造高毛利、轻资产的核心增长板块。

做大文旅运营：全力推进铜陵乡旅产业园建设与市场化运营,力争打造省内乡村振兴示范标杆,加快成熟模式对外复制推广；深化与香格里拉文旅项目合作,借助区域品牌影响力提升公司在文旅领域的市场地位与品牌势能。

做优TOC终端业务：加快家庭园艺、旅游公司等消费业务产品迭代升级,深度挖掘合作城市特色资源,推动流量高效转化为现金流,在实现收支平衡基础上夯实盈利基础,提升自我造血能力。

布局新兴增长赛道：紧跟国家战略导向与产业发展热点,聚焦能碳运维、算电协同、低空经济等具备长期潜力的新领域,深入研究商业模式与公司业务协同性,精准寻找落地切入点,稳步培育新的增长引擎,构筑多元支撑、长期可持续的第二增长曲线。

6.深化组织变革,激活人才与机制全面落地四大板块组织架构,整合形成投资、建设、运营、研发四大业务单元,精简高效、压实责任,优化区域与部门架构,提升决策与执行效率。

大力推进人员优化与结构调整,推动管理人员下沉、分流至一线生产经营部门,让人才向业务端、利润端集中。

加强文旅运营、电商营销、投后管理、市政水利等关键人才引育,打造适配公司战略发展转型的人才队伍。

强化独立经营考核,全面推进独立经营部门自负盈亏,以效益定生存、以利润论奖惩,提升各单元自我造血能力。

7.强化科研转化与品牌升级,布局海外市场以研究院、国家博士后科研工作站为创新载体,持续加大生态修复、节水绿化、古建营造、智慧园林、碳汇资产管理等核心技术研发投入,加快专利、标准、工法等科技成果高效转化,以技术壁垒提升项目毛利与核心竞争力。

精准锚定“城乡生态综合服务商”定位,系统构建“金埔+”品牌矩阵,持续维护上市公司信用与市场口碑,深耕重点区域,全面提升品牌影响力、市场认可度与项目中标率。

紧跟国家对外开放与“一带一路”战略布局,启动海外市场拓展计划,重点布局中亚地区,依托公司技术领先优势与成熟科技成果,以生态建设、智慧园林、城乡运维等核心能力赋能海外市场,打造新的业务增长点与长期发展空间。