江西长运 600561

2025年,国内经济顶压前行、向新向优发展,国内生产总值（GDP）比上年增长5.0%。

获益于宏观经济的发展韧性,客运需求延续增长态势,但结构分化明显。

受旅客消费倾向、出行习惯偏好,以及高铁、民航、网约车、私家车等其他交通方式分流影响,道路客运周转量在出行结构中占比延续弱化态势,行业持续承压。

报告期内全国公路旅客发送量为114.9亿人次,较上年下降2.4%；全年累计完成旅客周转量5,100.4亿人公里,与上年基本持平。

道路客运周转量在全国旅客运输周转量的占比从2019年的25.06%下降至2025年的14.35%；而铁路与民航客运周转量在全国旅客运输周转量的占比由2019年的41.60%、33.11%上升至46.13%、39.37%,分别上涨4.53个百分点与6.26个百分点。

2025年度公路旅客周转量仅恢复至2019年同期的57.59%。

注：源自国家统计局统计数据。

自2024年1月起,公路旅客运输量、公路旅客运输周转量统计口径进行了调整,将班车包车客运量、公共汽电车城际城乡客运量、出租汽车（含巡游出租汽车、网络预约出租汽车）城际城乡客运量纳入公路旅客运输量统计,公路旅客运输周转量统计口径相应调整。

近年来公路客运在客运体系中占比延续下降态势2025年公路客运量与公路旅客周转量变动情况2025年,面对严峻经营形势,公司围绕“场景运营、数智驱动、整合协同、服务提质、效率提升”的经营方针,持续深化改革,着力推进算账经营,强化服务产品差异化能力,进一步优化“赣悦行”出行平台与数据底座建设,全面推进数据与业务的深度融合,以数智化场景运营为抓手,强化业务体系整合与协同,稳步提升一体化运营效率与体系能力。

公司强化全方位精细化管理,深挖存量资产利用与降本潜力点,推进管理体制机制变革,努力培育公司发展新动能,提升价值创造能力。

因传统道路客运班线业务受多元出行方式的持续冲击,全年公司共完成客运量6,604.19万人,较上年减少11.17%；完成客运周转量32.45亿人公里,较上年减少10.01%。

2025年度公司实现营业收入14.52亿元,利润总额4,526.83万元,归属于母公司所有者的净利润为1,603.12万元,较上年同期增长45.32%。

2025年9月,在中国道路运输协会评选的“中国道路运输百强诚信企业（2025年）”中,江西长运位居第12位。

2025年,公司重点开展了以下工作：（1）构建场景化运营体系,深化服务产品经营公司坚持差异化策略,持续丰富和优化场景服务产品,围绕“勤、医、游、学、驳”等民生和文旅需求,打造特色场景线路,截至2025年末,公司开通定制专线792条。

报告期内,公司校园直通车业务覆盖江西44所高校、联动9个地市公司,开通校园返乡、返校、周末出行等专线699条,覆盖江西高校学生出行的高峰时段,服务学生18万人次。

文旅场景方面,上饶汽运、婺源公交、黄山长运携手滴滴出行,以赣东北的上饶、婺源篁岭和皖南地区的黄山等景区资源为中心,开通三清山至篁岭、德兴至三清山、望仙谷至景德镇、望仙谷至婺源、余干高铁站至白鹤洲、婺源高铁站至篁岭、婺源高铁站至江岭、黄山(屯溪老街)至篁岭等景区专线,文旅融合场景效应逐步显现。

公司旗下“烟云号”与“青花瓷号”主题站点巴士为“人享其行”写下鲜活注脚,成为“交通+文旅”的生动实践。

（2）筑牢数智化底层逻辑,强化数字发展基座公司全面推动数字化转型,开展流程再造,带动业务系统、管理系统、功能、内容的接通和整体部署,实现搭场景、强功能、扩用户的目标。

公司持续优化“赣悦行”出行平台与数据底座建设,强化数智赋能的基础支撑,深化数据应用,聚焦数字场景产品与数字运营建设,通过数据驱动挖掘潜在需求,形成跨部门协同、线上线下一体化的运营服务体系,打造数据治理新模式。

2025年公司在远程调度、运行监测、成本管控等环节开展关键流程测试与重点场景应用,初步完成“客运达”数字运营管理体系上线。

2025年11月,公司“赣悦行”平台入选中国道路运输协会“道路运输行业优秀文化品牌”。

（3）强化一体化运营,推进全体系整合协同公司完善整合与协同策略,通过集中采购、集约化运营及信息化支撑等,强化全体系协同,有序推进资源整合与协同提升。

公司持续强化一体化运营,在体制机制、信息系统、运输服务、人员队伍等方面加强融合,强化业务条线、数字平台、子公司之间的协同。

报告期内,公司聚焦客运站场转型工作,制订“一站一策”转型方案,通过资源整合与功能重构,实施客运站场多元业态融合转型路径,共盘活站场面积计22万平方米,有效促进整合协同创效。

（4）深化客户经营,提升服务质效公司围绕服务提质、体验提升等核心目标,推动服务模式重构,通过数字化建设,将运输服务由单点扩展到多维,通过“赣悦行”等平台发挥链接客户、聚合需求的功能,构建覆盖线上线下的服务触达网络,提升客户服务能力。

公司深化客户经营,构建以客户为本的服务保障体系,以客户思维,重塑服务理念,着力提升服务水平。

2025年,公司持续开展服务质量提升攻坚行动,以标准化的服务提升和车容车况管理,夯实服务底色。

（5）加速管理变革,激发组织内生动力公司持续深化管理体制机制变革,全面调适调优运营组织架构,以基层为起点,从客户出发,增强服务力量与数字科技人才配置,构建快速响应的组织体系。

对于重要攻坚项目,公司以专班、专组模式进行组织变革,打破部门壁垒,提高管理与决策效率。

公司持续深化采购、营销和运营体系变革,完善全过程考核机制建设,聚焦经营策略落地,动态检验经营成效。

通过一系列改革,打通管理中的堵点,连接流程中的断点,推动体系能力和价值创造能力提升。

（6）深挖存量资产利用,强化资产源头管控公司进一步加强资产、业务整合力度,持续推进低效资产处置,强化站场、车辆资产的源头管控,动态调整资源达到配置优化。

报告期内,公司深挖存量资产利用,完成4处场站资产的盘活处置。

吉安市国有土地上房屋征收与补偿事务中心以419.96万元对江西长运吉安公共交通有限责任公司位于吉州区长岗南路61号2号地块土地使用权进行征收补偿；江西抚州长运有限公司在江西省产权交易所公开挂牌转让持有的南丰西站土地使用权及地上建筑物等资产,资产转让价款为778.70万元；南昌市西湖区人民政府征收公司位于西湖区八一大道和广场南路的部分房屋建筑物,征收补偿金额为1,570.19万元；瑞昌市自然资源储备交易中心以4,587.07万元对瑞昌汽车站土地使用权及地上建筑物进行收储,资产处置金额合计7,355.92万元。

（7）坚持对标找差,推进成本削减公司以效率、效益提升为导向,全面开展成本对标,严控成本、费用支出,对核心成本指标与单车效益通过多种举措强化过程管控,充分挖掘降本潜力点,推进运营效能提升。

2025年,公司营业成本较上年减少5,188.38万元,其中道路客运业务成本较上年同期减少2,794.81万元；管理费用较上年同期减少146.77万元,财务费用较上年同期减少1,408.08万元。

（8）落实专业化管控,统筹推进风险防范公司进一步加强安全督导,全面落实安全生产主体责任,坚持安全管理的高压严管,压实区域与末端责任,将安全责任落实到每一个岗位。

公司强化全员安全培训,严格奖惩考核,开展隐患排查,建立“隐患排查－督办－整改－复核”的闭环机制,持续推进G-BOS智慧运营监控系统升级,通过车辆动态监控管理专项提升活动,安全预警次数显著降低,2025年度公司未发生较大及以上安全行车责任事故。

2025年公司行车责任安全事故率为0.0011次/车,责任安全事故伤人率为0.0004人/车,责任安全事故死亡率为0.001人/车,全年安全管理关键指标全面优于往年,且均大幅优于交通运输部关于道路旅客运输一级资质标准企业的安全考核指标要求。

公司坚持底线思维,持续健全内部控制、合规管理和风险管理体系,全方位加强重点领域风险防范,加大清收化解处置力度。

截至2025年末,公司应收账款净额较2024年末下降3,957.01万元,其他应收款净额较2024年末下降4,098.16万元。

（9）完善公司治理,践行绿色发展公司深入推进党建引领,持续强化治理体系建设,修订完善《公司章程》等基本治理制度,完成监事会改革,监事会职能由董事会审计委员会有序承接。

2025年,公司完成董事增选,调整董事会专门委员会成员设置,公司治理效能进一步提升。

公司坚持绿色发展,推广节能降耗技术应用,实践低碳减碳工作,将绿色理念践行于新能源客车采购与运营全周期。

截至2025年末,公司共有营运新能源公交车3090辆,较上年增长2.39%,占营运公交车辆总数的85.74%。

（10）其他业务板块道路货运板块：货运业务板块全力推进市场拓展,紧扣客户需求,深化平台合作,为客户提供增值服务与全流程服务方案,推动由承运商向物流合作伙伴身份转换。

2025年度,公司共实现货运业务收入4.03亿元,较上年增加696.43万元,增幅为1.76%。

销售业务板块：报告期内,因公司旗下青山加油站、萍乡长运上汽大众与斯柯达4S店整体对外租赁,部分销售业务收入转为租金收入,2025年公司成品油和润滑油销售业务实现收入1,800.77万元,较上年同期减少1,096.55万元；整车销售实现收入8,198.50万元,较上年同期减少2,774.25万元。

物业经营板块：公司加快推进场站资源多元综合利用,制定专项招商策略,完善配套服务设施,稳固物业租赁经营基本盘。

全年共实现物业租赁收入1.47亿元。

(一)行业格局和趋势1、道路旅客运输行业道路客运是综合交通体系中通达度最深、覆盖面最广的出行方式,承担着“兜底保障、衔接联动、服务民生”的重要功能。

但近年来,随着公众私家车出行的偏好变化,以及网约车、铁路、轨道交通在中短途客运市场对道路客运产生的分流影响加剧,公路客运周转量在出行体系中占比整体呈下滑态势。

出行结构中,铁路运输旅客周转量在综合交通运输体系中占比由2011年31.02%提高至2025年的46.13%；民航旅客周转量占比由2011年14.64%提高至2025年39.37%；而公路旅客周转量占比下降明显,由2011年54.09%下滑至2025年14.35%。

2025年公路旅客周转量仅恢复至2019年的57.59%,道路客运行业承压明显,仍处于深度调整期,亟待转型发展。

道路客运行业正处于转型发展的关键节点,多种运输方式间的替代效应进一步放大,竞争分流压力加剧,行业结构调整将持续深化。

道路客运企业将主动适应市场,着力推进数智化转型,深化数字场景产品供给与经营,持续优化服务模式、运营机制和技术应用,强化一体化协同,以精益运营,提升体系能力；以数字引领,培育行业发展新动能；以服务提升,重塑企业核心竞争力。

2、物流行业发展趋势根据《2025年国民经济和社会发展统计公报》与《2025年全国物流运行情况通报》,2025年物流运行稳中有进,物流市场规模平稳增长。

全国公路货物运输累计完成货运量432.9亿吨,较上年增长3.4%；实现货物运输周转量79,510.7亿吨公里,较上年增长3.5%。

2025年全国社会物流总额368.2万亿元,按可比价格计算,同比增长5.1%。

2025年社会物流总费用19.5万亿元,同比增长3.0%。

2025年物流业总收入14.3万亿元,同比增长4.1%。

随着中国经济向新向优发展,“反内卷”等供给侧改革措施持续落地,物流行业生态迎来积极改善。

未来物流行业将由聚焦物流环节自身整合向主动融入和服务现代化产业体系转变,由传统要素驱动向智慧化绿色化赋能转变,由聚焦干线环节向畅通城市群都市圈城乡物流配送体系转变。

(二)公司发展战略坚持转型发展,全面建设面向未来挑战与应对行业发展变局的核心能力。

稳中求进,以高质量发展为主线,以市场为导向,全面推进自身机制、平台、产品、服务的变革创新,通过品牌化、市场化、协同化、精细化和数字化建设,提升公司专业化管理能力；强化科技赋能,聚焦数字化、场景化、项目化运作模式,创造增量需求,挖掘发展潜力；尝试在新领域、新业务上实现突破,有效支撑产品经营、数字引领、效率提升战略的稳健施行,在综合实力、发展质量、深化改革、创新发展、企业治理等方面实现新发展,并实现阶段性战略目标。

(三)经营计划2026年,公司将坚持战略引领,持续深化客户经营,优化服务产品生态,强化数字底座,推进数字驱动智能化架构落地,加速营销体系和运营服务体系变革,强化业务协同,提升经营协同效能,推进场景产品创新与服务优化,培育发展新动能。

2026年,公司计划实现营业收入13.85亿元,营业成本控制在15.01亿元以内。

公司在2026年拟重点开展以下工作：1、坚持战略引领,找准战略落点,聚焦“五化”建设,积极推进转型攻坚,培育发展新动能；2、推进服务产品创新,丰富场景产品供给,加强特色场景产品经营,全面做优场景产品服务,锻造差异化服务竞争力；3、深化客户经营,以场景产品为载体,针对不同客户群体的特定场景开发定制化服务产品；4、强化数字赋能基础支撑,挖掘数据价值,深化数据应用,推进运营数智化能力提升；5、持续优化平台建设,围绕运营流程和客户旅程,构建集成式平台服务体系；6、推进城乡公交一体化改造,进一步提升客货邮融合业务规模；7、强化协同,打造体系协同能力,实现经营质效提升；8、加强服务规范管理,持续提升服务能力,健全规范化、专业化的服务体系,为客户提供优质服务体验；9、着力打造数据经营管理体系、智能化的运营服务体系、营销体系、风险管理体系；10、强化全方位精细化管理,优化流程,降本增效；11、稳步推进低效存量资产处置,提升资产配置效能；12、持续深化机构改革,完善考核体制机制建设；13、坚持转型变革,开辟第二增长曲线,培育“新质生产力”新优势；14、持续健全内控合规和风险防控体系,将合规管理融入经营管理的各层面与各环节；15、持续推进安全管理工作的规范化、制度化、标准化建设,全面落实全员安全生产责任制,统筹施行安全风险辨识与分级管控、隐患排查治理的双重预防机制；16、完善ESG管理体系,将ESG要求纳入管理流程和全面风险管理体系,积极践行节能减碳工作；17、健全人才制度体系,强化员工培训,搭建人才梯队,增强队伍的获得感和归属感；18、打造“安全、数智、温度”的长运服务品牌影响力,营造创新变革、人文关怀和创造价值的企业氛围。