通策医疗 600763

2025年,在“十四五”规划圆满收官背景下,口腔医疗行业在政策重塑中淬炼韧性,在消费复苏承压中稳健前行,公司顺势战略下沉、扩大客户基数,迈入价值创造型高质量发展新阶段。

面对消费需求持续分层、种植牙集采政策全面落地、行业竞争格局加速重构的外部环境,通策医疗秉持“让更多人拥有一口好牙”的初心使命,坚持从第一性原理出发,围绕“释放生产力”这一核心目标,深入推进组织架构变革与数字化转型。

依托“区域总院+分院”的成熟生态,公司系统落地“One-One工程”,构建网格化运营体系,强化医生集团管理,并夯实数字化中台战略。

通过这一系列顶层设计与底层逻辑的协同发力,致力于实现客户与医生资源的最优匹配,显著提升存量资源的运营效率,为打造第二增长曲线奠定坚实基础。

报告期内,公司实现营业收入29.13亿元,同比增长1.37%；归属于上市公司股东的净利润5.02亿元,同比增长0.19%；年门诊量达到357.36万人次,同比增长1.14%。

主要经营指标基本完成年度目标,持续巩固国内口腔医疗服务龙头地位。

通策医疗自2006年借壳上市以来,深耕口腔医疗领域20年,已发展为集临床、科研、教学于一体的现代化口腔医疗集团。

截至2025年12月31日,公司旗下运营医疗机构89家（含新设及并购）,拥有专业医护人员4,452名,营业面积超过28万平方米,开设牙椅3,180台。

公司连续七年（2018-2024年）获评德勤中国“中国卓越管理公司”,并于2025年荣膺该评选的“白金奖”、2026年获“杭州上城区经济高质量发展先进集体”,旗下杭州口腔医院荣获2025年度杭州市政府质量奖,彰显了卓越的企业管理水平与持续的行业引领能力。

一、经营情况2025年,公司营业收入291,310.15万元,同比增长1.37%。

二、运营能力公司毛利率、净利率水平及趋势2025年,公司毛利率、净利率分别为39%和20.19%,虽然受消费降级及种植牙集采影响,但仍处于较高水平区间。

公司三大费用情况公司始终将成本管控作为提升核心竞争力的关键抓手,通过精细化运营、结构性优化与数字化赋能三位一体的管理体系,实现运营成本持续降低与效率显著提升。

四、运营管理总院功能强化与区域辐射通策医疗持续深化“区域总院+分院”运营模式,以区域医疗集团为基础,构建定位清晰、差异化发展的总院矩阵。

城西总院定位复杂口腔治疗中心,配置机器人辅助种植、数字化修复及导航手术等前沿设施；紫金港总院作为区域规模领先的新院区,集中优势资源打造品牌标杆,形成技术引领与区域辐射双轮驱动。

总院核心功能体现为技术支撑、人才培养与学科引领三大协同：专家定期下沉分院开展技术培训,采用纵向团队模式实现高价值治疗与基础诊疗的高效分工；按优势学科在各总院设立学科委员会,构建“一院一特色、学科有归属”的垂直管理架构,赋予学科委员会人事权与学科发展基金,保障学科建设与医疗质量的同质化落地。

蒲公英计划：基层渗透与协同赋能公司持续布局蒲公英分院,实现省内主要区域覆盖,分院运营效能稳步提升。

分院定位基层深度覆盖节点,承担初诊与基础治疗,复杂病例通过协同中心向总院导流,形成分级诊疗闭环。

配套协同管理机制,提升初诊转化率与客户留存率；属地化运营驱动团队深入社区,打造品牌活动,实现精准触达；运营管理体系全面落地,驱动资源匹配与客户终身转化。

考核以市场扩展为导向,设置目标与激励,激发团队活力。

协同上,总院技术背书增强信任,专家下沉培训形成制度化；集团采购与跨区域调度实现资源集约,供应链专业化与智能化压缩成本,推动高效协同2025年全年运营总轴——释放生产力2025年,公司围绕“人效”与“坪效”双轮驱动系统释放生产力。

人效方面,推动医生团队实体化运作,改组专业委员会,以医生总收入增长率为核心考核指标；实施分级管理与团队接诊模式,由资深专家带教年轻医生并纳入系统结算；搭建以运营管理岗位为核心的客户管理体系,通过系统调配全院客户资源,并借助数据分析筛选核心医生形成能力画像,辅助运营岗位发挥人才长板。

坪效方面,成立医疗空间管理部,下设多个专业科室,分别考核成本节约、闲置盘活与运营效能；全面推行设备终端二维码与椅旁收费,实时关联患者、医生、收费与空间资源,生成空间经济热力图；建设“空间管理驾驶舱”及内部市场化机制,划小核算单元,实现商业面积价值最大化。

运营管理系统性重塑运营管理体系同步重塑,形成以运营管理岗位为核心、领导班子重构与考核机制变革为支撑的精细化架构。

运营管理岗位作为医患资源匹配的组织者,负责客户与医生的精准匹配、病例日清与会员管理等客户终身转化及维护工作,每日生成运营报告。

医院领导班子重构为“院长+运营院长+空间经理+财务专员”,主抓空间坪效、运营管理、医疗质量与学科建设。

考核机制转向目标导向型激励,对存量及增量目标设置奖励机制,同时每家医院构建第二增长曲线,推动业绩持续跃升。

数字化与AI赋能公司以数字化与人工智能为核心驱动力,全面推进智能管理体系建设。

通过统一身份标识工程,实现患者、医生身份统一,标准化数据集固化,智能导诊与随访,显著增强患者体验。

AI辅助影像测量、结构提取、自动方案设计,大幅缩短处理时间；通过算法实现患者与医生的精准匹配,并基于历史数据预测实现院区间专家资源动态调度。

质量管理方面,大模型对每日电子病历进行全量语义质控,小模型精准防控常见病灶漏诊风险,影像识别准确率达到较高水平。

在特定专科,AI实时评估术中操作质量,建立手术质量可视化管理制度。

AI临床工具箱实现影像快速分割、三维配准及自动化报告生成,提升患者信任。

数字化与AI的深度融合,为公司精细化运营与效率提升提供了坚实底座。

2025年,公司于口腔医疗行业深度调整期展现出强劲经营韧性。

围绕“释放生产力”核心战略,持续深化“区域总院+分院”发展模式,蒲公英分院网络布局日趋完善；全面落地OD运营体系,依托AI中台赋能精细化运营,实现“人效+坪效”双轮驱动,进一步巩固国内口腔医疗服务龙头地位,为长期高质量发展奠定坚实基础。

(一)行业格局和趋势2026年中国口腔医疗服务行业正处于扩容与分化并存的关键转折期。

刚性需求持续释放,政策端以价换量推动渗透率快速提升；同时供给端竞争加剧,中小机构批量出清,头部企业加速整合。

行业正从“跑马圈地”转向“精耕细作”,差异化能力成为分水岭。

1.宏观环境：政策转向精细化落地种植牙集采价格趋稳,政策重心转向服务质量同质化监管；正畸集采扩大,竞争焦点转向数字化方案溢价。

部分省份试点国产种植体纳入医保,并强化对过度医疗的审核。

口腔AI辅助检测产品进入规模化商业应用,并向基层渗透。

2.市场需求：分层加剧,场景延伸国产种植体医保试点推动县域老年种植率提升,轻量化服务模式（如流动服务车、社区驿站）涌现,银发种植成为重要增量。

年轻群体呈现“预防+美学”双驱动,线上健康管理工具用户扩大。

儿童口腔领域,家庭会员制套餐在私立诊所普及,续费率维持高位。

3.供给格局：分化加速,并购转向技术全国口腔机构数量首次净减少,个体诊所及小型连锁关停为主,头部集中效应强化。

并购逻辑从数量扩张转向收购区域专科诊所及AI、3D打印等技术驱动型团队。

4.细分赛道：盈利模式重塑种植赛道,国产品牌市场份额首次超越进口,盈利模式向全生命周期服务延伸；正畸赛道,AI设计成为独立收费项,贡献可观毛利；儿科赛道,B2B2C模式降低获客成本,复购粘性增强；修复与美学赛道,椅旁3D打印普及,数字化修复保持较高毛利率。

5.区域格局：一线存量博弈,下沉增量爆发一线城市聚焦存量客户价值挖掘。

三四线及县域成为新增主力,“中心店+卫星诊所”模式缩短投资回收期。

西部增速高于全国平均,但客单价仍与东部存在差距。

(二)公司发展战略2026年,公司将坚持运用第一性原理,聚焦医疗服务本源,优化诊疗路径与资源配置,持续提升运营效率与服务品质。

在市场拓展层面,公司将全力攻坚下沉市场：一方面,通过网格化营销体系深度覆盖目标区域,精准触达广泛客群；另一方面,构建多层次普惠产品矩阵,以高性价比服务降低消费门槛,在扩大市场份额的同时,实现客户基数的跨越式增长。

与此同时,公司将通过AI技术赋能诊疗、优化分级诊疗网络布局、创新口腔医疗服务模式,着力打造中国口腔医疗管理的行业标杆。

公司将进一步构建覆盖预防、治疗及健康管理的口腔医疗生态闭环,推动高质量、可持续增长,持续为股东创造长期稳健回报。

(三)经营计划一、大部制：升级组织架构,释放管理效能公司全面推行“大部制”改革,打破医生与院区的固有关联,建立“医生唯一ID、AI派单、全省流动”的垂直化管理体系。

按专科设立医生集团,患者分配权统一归平台,依据病例难度精准匹配。

学科主任统筹学科建设与人力资源配置。

改革以提升医生整体收入为导向,薪酬体系转向产出挂钩的绩效机制,总院长考核聚焦医生收入增长及年轻医生培养。

总部职能部门整合为平台运营部、人力资源委员会、财务委员会,实行“基本薪酬+项目绩效”；医院构建“院长+运营院长+医疗院长+PFC”治理结构,院长专注医疗质量,管理权限向平台下沉。

通过减少管理层级,总部从“管控中心”转型为“赋能平台”。

二、信息系统：构建One-ID数字底座,驱动流程智能化公司以“One-ID工程”为核心数字底座,全面打通客户、医生、牙椅等关键资产的身份标识,实现从预约接诊到绩效结算、从资源使用到营收贡献的全流程可追溯。

基于统一身份标识,构建多维驾驶舱体系,实时呈现资产效率、运营成本与客户价值等核心指标,支撑一线管理者当日决策。

信息系统集成AI辅助运营、智能质检与自动化结算,推动初诊分配、质量管控、绩效核算逐步实现系统智能匹配与自动流转,减少人为干预,提升运营效率与数据透明度。

三、网格化营销：深耕社区,构建自有流量护城河公司全面推进网格化营销模式,网格人员深入社区组织情感价值活动,建立长期信任,实现客户有效触达与唤醒；考核从“留资率”转向“社区关系活跃度”与“活动转化率”,构建低成本、高粘性的客户引入渠道。

针对企业客户建立大客户专属经理机制,针对老客户推行集团会员体系,通过积分成长与权益预购强化长期黏性。

该模式依托客户系统升级,推动运营从基础建设延伸至客户运营与结果交付。

四、种植牙增长计划：分层定价体系,实现价值与规模双轮驱动面对种植牙集采带来的市场变化,公司实施“分层定价、双轨并行”增长策略。

针对不同客群推出差异化产品,扩大初诊基数,同步做好下沉市场布局,实现“以价换量、以量带质”。

种植牙等高价值初诊优先匹配核心医生集团成员,通过运营总监精准分诊确保治疗质量,推动客户从单次种植向口腔全生命周期管理延伸。

供应链统一采购、配送,提高自主品牌耗材占比,在保障质量前提下持续降低耗材成本,为分层定价提供成本支撑。

五、OD制度：划小经营单元,激活内部经营活力公司对运营总监（OD）进行重新定位,作为独立经营的最小核算单元,对坪效、椅均产出和利润负全责,通过内部市场化优胜劣汰,激励有经营能力的人才脱颖而出。

运营总监精准匹配医患资源,优先将初诊分配给核心医生,实时调度牙椅,全程追踪病例完成度,推动终身客户转化。

每周、每月排名评比“金牌运营总监”,经验即时推广,形成良性竞争氛围。

依托信息系统,每个经营动作均可量化、可考核、可激励,成为效率驱动战略落地的关键环节。

六、蒲公英分院百家百亿战略：精准布局,打造区域增长“蒲公英分院百家百亿战略”是公司未来三年规模扩张的核心抓手,内涵从数量扩张转向质量增长。

公司依托核心城市总院的医疗资源与品牌优势,在浙江省内县域及重点区域布局蒲公英分院,形成“总院赋能+分院深耕”的网格化布局,中期目标为百家分院、百亿规模。

蒲公英分院发展与网格化营销体系深度协同,各分院结合属地化网格运营,构建本地化客户触达网络。

2026年,公司重点考核分院的“坪效达成率”与“核心医生人效”,确保分院快速度过培育期,为战略目标奠定运营基础。

2026年,公司以六大举措构建增长飞轮：大部制与信息系统为底层支撑,网格化营销与蒲公英分院为前端触角,运营总监制度为中端枢纽,医疗产品化为核心载体。

六大举措环环相扣,推动精细化运营,实现医生人效与医院坪效双提升,保障公司业绩持续稳定增长。