王府井 600859

报告期内,零售行业深度变革,消费习惯快速变迁,市场竞争持续加剧。

为应对市场变化,公司持续推动业态迭代与存量业务升级,坚持以战略定力应对不确定性,全力稳经营、促转型。

存量方面聚焦门店运营效能提升,通过持续深化“一店一策”调改,主动关闭低效亏损门店,优化成本结构,推动门店经营质量稳步回升；增量方面推进重点项目落地,打造“文商旅融合”的标杆项目,积极培育新的增长点,同时进一步扩大免税业务规模。

尽管公司在开源、调优、止损等方面采取了一系列积极举措,但从投入布局到效益释放客观上存在时间差。

重点项目的培育需要周期,调改效果的转化亦需市场验证,短期内业绩仍面临一定压力。

（一）奥莱业态扛鼎增长,成为业绩核心支撑在极致性价比已成为消费共识,奥特莱斯业态在整个零售行业逆市上扬。

在奥莱已进入密集竞争的行业趋势下,公司旗下奥莱业态精准把握消费者对高品质与性价比的双重需求,以优秀的团队运营能力、深度的“奥莱+”业态融合、持续的行业创新突破,推动经营业绩持续攀升,已成为支撑公司高质量发展的新基石。

报告期内,奥莱业态深化“一店一策”,强化奥莱核心商品竞争力,打造多元消费场景。

聚焦首店引入、品牌升级、业态创新三大方向持续推进招商调改工作,全年累计完成1,300个品牌调整,调整占比达39.7%,其中进新品牌479个,首店超60家,进一步丰富品牌矩阵。

重点聚焦业绩高速增长的运动户外品类,将其升级为最新形象店、旗舰店,强化核心品类竞争优势,持续推动品牌业绩攀升。

面对快速变化的消费趋势,奥莱业态从传统零售、餐饮业态进一步拓展至非遗文化、医疗美容、宠物服务、二次元、校外托管、电竞、新能源汽车、酒店等新生活方式业态,打造兼具社交互动、情绪价值疏导、文化共鸣与多元生活体验的消费场域。

同时推动离境退税业务发展,持续优化流程,提升服务细节,退税业务实现跨越式增长。

文商旅融合释放消费潜能。

各门店通过强化文旅属性和举办多元IP活动,深化“城市微度假”体验。

如意小镇依托暑期与旅游旺季红利,举办“草原文化节如意那达慕”主题活动,传递地域文化,棋盘山小镇融合室内+户外双场景,构筑城市微度假生态,成为当地沉浸式文商旅消费新标杆。

引入优质文化及赛事IP资源,提升项目内容力。

落地文博市集,不断丰富文化消费体验；开心麻花原创喜剧《整个戏剧》登陆临潼小镇,推出“即兴喜剧体验”；新燕莎小镇与木鸟象剧团合作开展两场全国首秀活动,持续固化“首展巡游”印象,带动假期客流和销售额双增长。

多家门店与街舞大赛、马拉松等热门IP赛事开展合作,为项目引流造势。

布局宠物友好型消费空间,“宠物友好”模式于北京燕莎落地实施,配套设置宠物推车、宠物物品自动售卖机等设施,同时制定并推行宠物友好管理公约。

净月小镇落地“中猫联盟名猫展”“库尔辛犬类体能赛”等宠物友好主题互动活动,进一步拓宽家庭及年轻客群覆盖面；西咸小镇举办第二届萌宠生活节,以萌宠圈层辐射新增客群,推动门店客流与销售额双提升。

聚焦物业环境及顾客购物体验升级,香江小镇围绕“花园小镇”品牌定位,全面升级线下视觉形象；棋盘山小镇深化环湖文旅景观带打造,净月小镇打造外街、“花园里”两大主题街区,将藤蔓、绿植、原木等自然元素融入建筑细节,营造“步入花园享美食”的沉浸式体验氛围。

（二）创新模式破局,驱动商业迭代与价值跃升友谊商店沉寂二十余年后完成颠覆性蜕变。

项目跳出传统改造思维,因地施策,将废弃多年的露天空场和砖瓦房改造为“友谊花园”院落式商业空间,有机组合零售、餐饮、健康、书店、青旅等多元业态,彻底摆脱“老旧商业”标签。

改造后空置率由高位降至零,客流提升数十倍,不仅成为京城消费新地标,更验证了“存量资产价值重构”的巨大潜力。

门店同步发力线上营销,小红书平台相关话题累计浏览量超600万,实现线下场景与线上声量的双向赋能。

喜悦购物中心精准捕捉年轻客群需求变化,迅速切换新动能,从“品牌招商”转向“内容构建”。

聚焦文创、IP、文娱、演艺等新生活方式业态,打造“IP化+内容化”品牌矩阵,形成“品牌—内容—客流”正向循环。

迪士尼北方首店、知喜书局非遗讲座、奈雪的茶人气联名、呷哺呷哺×哆啦A梦全国唯一启动会等活动持续落地,客流同比增长超15%,转型成效显著。

湾里王府井WellTown盛大启幕,“新生活业态融合”模式彰显市场吸引力。

作为公司布局北京城市副中心的标杆力作,项目以前沿性物业空间设计为载体,创新融合购物中心、奥莱、街区市集、艺术中心业态,构建全场景消费生态体系。

引入机器人零售店,以科技互动提升消费体验。

开业后客流始终保持较高水平,充分验证了“新生活业态融合”模式的强大市场吸引力与号召力。

打造首店矩阵,激发新消费活力。

旗下门店新进品牌近2,400个,其中首店品牌400个,占新进品牌面积比24%。

喜悦购物中心全年累计签约品牌108个,其中北京首店超30家、区域首店超20家,西安王府井引入网红火锅品牌,带动楼层客流大幅增长。

各门店坚持生态化调整,加大生活服务资源引进,持续营造生态化经营氛围,直管门店新引进生活服务配套资源600个,面积8.8万平米,占新引进品牌面积比50%,更好提振流量和稳定收益。

紧抓市场细分热点,将其转化为可触达、可运营的流量抓手。

成都王府井借势AI变装互动打造跨年科技体验,西安王府井通过自有IP“井宝”与本地知名IP跨界联动强化粉丝粘性,太原奥莱开发“奥莱君”衍生品实现场景与内容的双向引流；长沙王府井联合本地老年艺术团招募“银发超模团”,以情感连接激活社区客群；右安门、巴中购物中心则通过宠物运动会切入新兴消费圈层,以“社交货币”撬动年轻家庭到店。

积极把握消费热点推进政策转化落地,就国补政策与3C数码家电品牌对接,共引进升级22家小米、8家华为、17家荣耀店铺,推动数码品类销售同比增长。

多元热点与商业场景的融合,正成为门店获取流量、深化客群运营的重要路径。

（三）深化营销创新,释放消费新潜能公司结合70周年庆契机,围绕“万般美好正当其时”核心主题,上下联动,注入IP,整合资源,打造全周期活动矩阵,持续为门店经营打造热度。

定制米奇&米妮专属限定款玩偶,发放全国39城80店,强化顾客情感联结；以“集团统筹+全国共创”模式落地5场“非凡中国美一城一非遗”系列活动,邀请明星大使,结合地域非遗,联动多方资源,构建“展示-体验-消费-传播”的闭环,实现文化赋能；在30余属地城市举办街舞巡回赛、运动挑战赛,联合专业机构、嘉宾及顾客参与,打造门店热度,传递企业价值。

同时,统筹内外传播资源,全年系列活动累计获得社会媒体曝光超5亿次,互动量达31万次。

自有媒体矩阵粉丝总量同比增长近15%,曝光量提升26%；同时,与北京日报、中百协等百余家权威媒体深度合作,联合人民日报推出的纪录片单集播放量突破8万次,有效提升了品牌传播的广度与公信力,进一步巩固公司市场影响力。

（四）离境退税业务快速增长助力入境消费提质扩容2025年,公司紧抓入境游复苏及离境退税政策优化契机,持续推进退税服务升级,引入自助开单、双语指引、“一站式”退税等举措,提升办理效率与消费体验,离境退税业务实现快速增长。

全年累计开单近1.1万笔,业务量同比增长424%,显著超出上年同期水平。

截至报告期末,公司旗下共拥有离境退税商店40家,其中“即买即退”商店19家。

伴随政策红利持续释放,外国游客消费意愿增强,消费场景从机场免税店向市区退税商场延伸,女装、男装、运动商品及具有中国民族特色的商品销售表现突出。

目前,公司已形成“有税+免税+离境退税”多业态融合的零售布局,下一步将充分发挥政策协同与场景联动优势,持续丰富消费供给。

（五）推进数字化建设纵深发展,实现技术与业务融合赋能公司以数字化为引擎,驱动业务流程优化与线上线下一体化进程。

前端运营层面,公司一体化商城持续迭代,入驻门店及外部品牌不断增加,商品交易总额稳步提升；奥莱小程序全年有效订单支付额大幅增长,线上商城SKU超十万件,累计会员突破200万人；各门店深耕抖音本地生活与直播矩阵,全年累计直播近2万场,抖音电子券核销额同比增长近四成。

后端系统层面,持续推进百购新零售系统建设与门店覆盖,实现合同、铺位及品牌资源的统一数字化管理；持续深化业财融合建设,优化资源分配,提高决策效率,为长期发展提供数据支撑；智慧物业平台覆盖超70家门店,实现设备巡检与运维的数字化协同。

数字化建设的纵深推进,正加速重构消费场景、提升运营效率,为企业转型升级注入新动能。

（六）构建全方位成本管控体系,以精细化运营推动管理水平持续进阶公司系统推进降本增效工作,将降本意识融入经营管理各环节。

在物业成本端,大力推行“全员降租”,科学制定降租目标并出台奖励方案,发动总部、业态、区域、门店协同参与,推动多家门店合计实现降租,有效压减物业成本。

在费用管控端,全面梳理第三方费用,围绕信息技术、市场推广、物业管理等核心板块,深挖差异根源并提出管理标准,推动费用结构优化。

精准制定预算指标,提升资源使用效率,全年运营成本同比下降。

持续节能降耗,强化监控与指导,全年门店整体节电逾千万千瓦时。

严格审核费用执行,年内审减维修改造工程费用近千万元。

持续优化网点布局,对业绩不理想的门店综合评估后实施闭店退出,及时止损止血,促进主业健康发展。

(一)行业格局和趋势报告期内,全球经济增长动能放缓,地缘政治博弈与产业链区域化重塑深度交织,外部环境更趋复杂严峻。

面对变局,中国经济在激流中稳健前行,展现出强大韧性与应变能力。

从长期看,尽管全球金融环境有所缓和,但资本流动波动、地缘政治冲击以及快速技术变革仍构成高度不稳定因素。

面对外部不稳定因素,中央经济工作会议指出,要坚持内需主导,建设强大国内市场。

深入实施提振消费专项行动,制定实施城乡居民增收计划。

扩大优质商品和服务供给。

优化“两新”政策实施。

清理消费领域不合理限制措施,释放服务消费潜力。

随着内需主导战略的深化推进,消费市场正从修复性回暖向趋势性增长过渡,为零售行业高质量发展积蓄更强动能。

从消费行业看,消费市场正经历一场由“数字原住民”主导的变革,他们带着“主角心态”重新审视现实消费场景,使得商业不能再是单向输出,而是能与其发生深度情感联结的叙事主场；在此背景下,消费者的行为逻辑趋向两极分化的精明生活主义,一方面在“生存成本账户”里追求极致可靠、省心省钱的直给性价比,另一方面在“生活投资账户”里愿意为情绪价值、松弛感和热爱买单。

上述变化使商业机会已从投资于物转向投资于人,旅游、运动健身、学习培训、AI与智能家居、宠物、文化娱乐等领域增长强劲,且下沉市场的消费意愿全面超越高线城市。

消费行业未来的发展趋势在于通过为消费者提供真实的体验感、归属感和成长价值,来实现从销售商品到运营关系的根本转变。

面对消费者需求从“功能满足”向“情感认同”的持续转变,零售行业正在经历一场深刻的价值重构。

当前,消费者不再仅仅为商品的功能买单,更愿意为那些能与自身产生共鸣、带来情绪价值的内容和体验付费,推动实体商业正在突破传统卖场的角色定位,向承载生活、社交与文化的复合空间转变——主题街区、限时快闪、文化策展等创新形式不断涌现,“文商旅体展”相互融合的新业态也在加速落地。

与此同时,线上线下渠道的界限日益模糊,AI导购、虚拟试穿等技术的应用让消费体验更加便捷、多元。

总体来看,零售业的竞争焦点正从单纯比拼渠道效率,转向比拼对消费者生活方式的洞察能力与情感连接能力,行业正稳步转向“有温度、有内容、有共鸣”的高质量发展阶段。

(二)公司发展战略公司将紧紧抓住国家进一步加快构建完整的内需体系、逐步形成以国内经济大循环为主体,国内国际双循环相互促进的新发展格局、壮大新型消费和扩大改革开放带来的消费市场发展机遇；坚持全面科学化发展,以改革创新为驱动力,坚持深耕零售主业,结合北京服务业扩大开放试点、北京自贸区建设和海南自由贸易港等政策,持续打造有税+免税的双轮主营业务驱动；不断完善零售生态链,持续发展奥特莱斯、购物中心业态,全力推进免税业务发展,一店一策转型创新提升百货业态,平衡短期利益与长期发展,坚持线上线下多渠道业务拓展,着力打造自营业务、线上业务两大经营能力赋能各零售业态优质发展。

加强全渠道数字化建设,构建全方位顾客运营数字网络架构,积极推动业务经营数字化全面转型；通过融合共创、转型变革,推动公司商业模式的延展与创新。

充分运用资本运作与市场化手段,有力推动企业规模化发展,完善加强总部职能化建设,深化市场化体制机制改革,以市场化为导向,深化用人机制改革,全面优化人才队伍结构,稳步提升人才队伍素质,打造结构合理、素质优良、敢打善拼的人才队伍,确保企业可持续健康发展。

(三)经营计划2026年是公司新征程的开局之年,也是“十五五”规划筹备编制的关键节点。

面对持续分化的消费市场与行业深度变革的挑战,公司将以“加速转型、把握节奏、控制成本、规范治理”十六字方针为总指引,坚持业态管理专业化、一业一策体系化、一店一策个性化的“三化”建设路径,推动经营业绩稳步提振、成本结构持续优化、治理水平大幅提升,全面激发市场活力,为公司未来高质量发展筑牢根基。

（一）加速转型,多业态协同提升经营质量紧抓趋势热点,激活增长引擎。

聚焦首发经济、体验经济、绿色消费、健康消费,强化引进首店、旗舰店、差异化店,重点推进喜悦爱奇艺主题业态、燕莎商城沉浸式剧场等项目落地。

持续构建文商旅体展融合消费新场景,因地制宜融入地域文化、旅游打卡、体育互动等内容,强化热门IP合作与自有IP打造。

探索AI经济与消费场景深度融合,构建“AI+消费”沉浸式体验场。

深化一业一策、一店一策,突破传统业态边界,打造新生活业态融合体标杆、非标商业标杆、社区商业标杆,持续制造行业破圈影响力。

统筹资源协同,持续充实品牌资源池,实现总部、业态、区域、门店之间招商资源的互通、协同、共享。

统筹市场优质营销资源和IP资源,聚焦高曝光度营销事件,最大化发挥引流效应,扩大市场传播声量。

分类施策,推动各业态精准突破。

奥莱业态重在发展,全方位保障业绩稳健增长,发挥“压舱石”作用,存量端深度挖潜,持续探索业态融合新模式,保持行业领先地位。

购物中心业态重在成长,外拓增量、内提质量,强化区域布局,持续打造城市影响力标杆。

百货业态重在转型,区域门店深化协同,推进生态化调整与空间升级；免税业态重在业务突破、存量减亏、增量破局与商品结构优化,构建“机场+”生态。

自营业务重在提质,提升盈利能力。

线上业务重在扩声量、一体化,推进一体化商城三期建设,深耕抖音垂类账号,拓展小红书、视频号,构建多平台协同营销矩阵。

（二）控制成本,持续减负增效坚持“过紧日子”思想,将降本意识融入经营管理各环节,各领域立足专业从严审核把关,精准压减费用,强化全员成本意识,全力以赴降本节支,为转型减负、为发展蓄力。

全面统筹各类第三方公司费用,强化归口管理,提高自身专业能力,加强垂直管控。

健全标准体系,对物业维护、市场推广、信息技术、工程服务等领域明确服务标准,提高议价能力,从源头压缩费用。

人工成本方面,严控成本增加,提高人效。

租金费用方面,继续深挖降租空间,结合市场行情与经营效益实施精准降租,对亏损门店、租金占比过高门店提前启动租约谈判,确保降租目标落地。

（三）规范治理,构建一体化新格局建立分级授权管理机制,强化业态、区域的管控职能。

对业态强化战略管控,定方向、立标准；对直管门店强化赋能管控,统筹关键事项与资源配置。

深化顶层治理,提高决策效率,激发市场化活力；规范董事会授权管理,明确管理清单和董事会授权清单,清晰权责界限,统放结合。

统筹资源协同,持续充实品牌资源池,实现总部、业态、区域、门店之间招商资源的互通、协同、共享。

统筹市场优质营销资源和IP资源,聚焦高曝光度营销事件,最大化发挥引流效应,扩大市场传播声量。

统筹优化资产配置,提高资产使用效率。

（四）投资于人,激活人才队伍活力立足企业战略发展需要,重点“投资于人”。

加大年轻干部提拔使用力度,常态化推进人才流动,强化财务、人力、物业、运营、安保等专业关键岗位垂直管理与统一调配。

搭建集团统一人才数据库,精准引进关键人才。

加强梯队建设,选拔“懂战略、善经营、会管理、敢担当”的青年人才参与新店筹备、重点转型调整等攻坚项目,在实战中加速成长。

（五）坚持稳健发展,强化项目布局与物业运营坚持轻重并举、兼顾长短期发展模式,突出个性化,避免同质化。

建立投资发展与财务、法务、工程、物业、筹划、招商等多部门深度协同机制,规范发展工作全链条治理。

强化专业化物业运营管理团队建设,培养工程维保、设备设施、成本管控等领域专业人才,持续提升物业价值。