国芳集团 601086

2025年,公司经营团队在董事会领导下,积极顺应消费升级趋势,围绕推进董事会战略部署,坚持稳中求进工作总基调,全面贯彻年初预定的各项经营任务目标,围绕如何满足消费需求变化,以场景式改造为核心,持续推进重点门店改造升级,构建发展生态,精耕细作与创新零售主业发展,制定科学合理的经营计划,加强统筹创新,激活商业活力,持续推动和拓展“线下为主+线上为翼”业务模式,稳固并扩大区域市场份额,有效防范化解重大风险,打造公司发展新优势新动能,持续提升公司核心竞争力和价值创造能力。

报告期内,公司实现营业收入80,032.14万元,较上年度增长5.71%；实现归属于上市公司股东的净利润7,028.03万元,同比增长21.16%；主业毛利率为35.83%,同比下降4.08个百分点。

(一)行业格局和趋势过去的一年里,诸多零售企业跳出传统价格战的内卷,以差异化定位、精细化运营、场景化创新找到了增长新路径,践行高质量发展理念,不仅实现短期的客流与业绩提升,更探索出百货零售业长期可持续发展的路径,印证了传统百货业态在消费升级浪潮中,依然具备旺盛的生命力与广阔的升级空间。

一些区域龙头企业展开本土化深耕与商业价值多元升级,凭借扎根本地品牌积淀,深度贴合区域消费习惯,打造本土化特色营销活动,引入适配本地需求的品牌与业态,持续深化供应链改革,优化经营模式,有效提升了商品毛利率与抗风险能力,实现了稳健经营,也为行业转型提供了可复制的路径。

2026年,我国将加快构建新发展格局,着力推动高质量发展,深入实施提振消费专项行动,加快培育服务消费新增长点,释放服务消费潜力。

优化消费品以旧换新政策实施,推动商品消费扩容升级,发展数字消费、绿色消费、健康消费,激发下沉市场消费活力。

各地出台了提振消费的专项举措,也从消费补贴、以旧换新、商圈升级、首店经济扶持、税费减免、社保缓缴等多个维度,缓解企业经营压力,带动消费回暖,为百货零售业发展提供政策支持。

全国范围内的城市更新与老旧商圈改造行动,更是让百货商场迎来了硬件升级、业态重构的绝佳窗口期,多地出台专项补贴政策,支持百货门店的数字化改造、绿色升级与业态优化,为百货企业的转型创新提供了有力支撑。

1、从规模扩张到情绪共鸣,消费4.0时代的价值重构中国消费结构正从生存型向发展型、体验型加速跃迁,消费市场正经历从物质满足向精神价值跃迁的宏观转型。

产品中心转向消费者满意、商品交易升级为情绪体验、工业化生产让位于定制化服务、匿名消费进化到社群互动、购买行为深化为身份认同,消费者期待已从标准化商品交易升级为情绪体验与定制化服务,情绪价值成为消费决策核心变量,情绪消费的未来图景沿着“即时反馈-情感稀缺-代际共振”逻辑展开,情绪与情感的驱动力,构成新消费特点。

这种需求分层催生出“潮玩赛道”“吃谷”“宠物疗愈”“付费搭子”“玄学经济”“国潮”“智慧养老”等新兴消费场景。

同时,品牌建设层面呈现“美好”与“潮流”双轨并进格局。

硬核耐消、饮食、美护等品类头部品牌中,消费者对“美好”品牌的认同度显著高于“潮流”属性。

呼应“未来消费生活需要内容”的行业定律,不少品牌通过升级品牌内核、加强整合营销、延展内容类的营销、并以跨界联名等方式创新表达,从而帮助构建更为立体的“人格力”。

未来消费零售的生态将围绕“心智、心情、心境、心迹”四重维度重构,心智养成过程碎片化要求品牌开展立体化沟通；全渠道融合模式需提供轻松愉悦的购物旅程；价值观共鸣推动品牌与消费者共建情感社群；定制化共创成为彰显独特性的关键。

同时,零售渠道呈现“大空间体验场”与“小精致即买场”并行趋势,通过各类融合模式,最终实现从场域运营到“心选体验”的升维。

2、“商品卖场”到“体验生态体”,代际差异驱动精准运营,品牌合作升级供应链革新随着互联网技术的飞速发展,信息传递效率与物流配送体系实现双重升级,线上购物以极致的便捷性、性价比,彻底颠覆了传统商品交易逻辑,传统业态积极调改,以消费者需求为核心,重塑“人、货、场”。

业态融合创新、打破传统商业边界,打造沉浸式生活方式体验场成为发展显著特征。

摒弃纯卖货思维,以居民生活需求为核心,进行全维度业态布局,餐饮美食、商旅文体、亲子教育、成人培训、运动健身、影视娱乐等体验式业态成为核心。

引入特色餐饮满足日常就餐需求,布局少儿托管、才艺培训、成人技能课程覆盖全年龄段教育需求,打造健身房、球类运动馆、瑜伽室满足健康生活需求,搭配影院、展览、公益讲座、街头表演等文化休闲业态,丰富居民的精神生活。

同时,将服装、百货、文创等商品类店铺穿插其中,各类业态相互赋能,餐饮带来家庭客流,教育带来亲子客流,运动带来年轻客流,实现自然引流与消费转化。

随着理性消费升级成主流,银发族激活健康、便利与服务温度的品质需求,Z世代偏好高颜值、强社交、IP联名商品主导潮流消费,一系列消费分层催生的场景主题化与细分使商业体真正融入了居民的日常,从“消费目的地”变成“生活必需地”。

为突破同质化困境,升级品牌合作模式,从简单入驻转向“互助成长”,百货企业与品牌共担成本、共享数据,针对区域消费特征联合开发定制商品,提升差异化竞争力。

加速提升商品力,革新供应链,大力引入独家首店,探索“买手制+品牌孵化”模式,减少对传统联营扣点的依赖。

另外,响应绿色消费趋势,商场在空间设计、品牌筛选、运营管理中注入环保理念,如节能设施普及、可持续品牌引入、包装减碳等,成为差异化竞争的重要抓手。

3、AI驱动万物互联,数字消费全面升级,拓宽消费场景边界,成长空间巨大2025年以来,我国不仅在前沿科技领域取得重要突破,更加快了技术商业化落地的步伐。

以“低成本、高性能”为特色的AI大模型DeepSeek惊艳全球,引领AI普惠浪潮。

我国多领域新质生产力发展正在取得重要突破：多家人形机器人企业密集落地大额订单,人形机器人开始进入工厂工作；阿里、小米、百度等科技巨头争相入局AI眼镜赛道,抢占下一代人机交互入口；多地上线低空飞行服务平台,打造低空经济“智慧大脑”；中国首个脑机接口未来产业集聚区“脑智天地”在上海启动建设。

从“技术叠加”到“全域协同”,头部企业构建涵盖用户触达、库存共享、履约协同的全渠道融合模型,AI智能导购、AR试穿等技术覆盖80%头部项目,数据中台支撑精准选品与库存管理。

“线下体验+线上履约+社群运营”成为标配,众多百货企业通过智能系统有效控制缺货率,降低供应链成本；通过打通线上线下会员数据,实现数字化会员显著增长、复购率良性提升。

人工智能技术的快步前进,催生了一系列新型硬件的诞生。

很多产品不再是遥远的概念设计,从研发到应用再到量产,上市的周期不断被缩短,AI开始变得唾手可得。

看得见摸得着的“虚拟”商品,不仅成为技术落地的物理依托,还极大地拓宽了消费场景的边界,创造了巨大的成长空间。

4、即时零售成为消费领域的新赛道,吸引电商企业和零售企业不断“加码”投入随着城市核心商圈商业体的饱和,以及消费者消费习惯的深刻变化,近场消费、便民消费等即时零售需求持续提升,社区商业凭借近距离、高粘性、强便民的核心优势,成为新的机会。

对于传统百货零售企业而言,向社区商业化转型,既是规避核心商圈同质化竞争的必然选择,也是挖掘新增量、稳定基本盘的重要路径。

不同于核心商圈百货项目的中高端定位,社区型百货项目更聚焦于周边3公里范围内的居民日常消费需求,以民生消费为核心,叠加生鲜超市、生活服务、亲子教育、便民餐饮等高频刚需业态,打造邻里型的生活服务中心,实现与核心商圈项目的差异化错位竞争。

同时,社区商业具备更强的抗周期能力,受宏观消费环境波动的影响更小,能够为百货零售企业提供更稳定的现金流与客群基础。

我国即时零售行业保持快速增长态势,依托互联网交易平台,线上下单、线下配送、即时履约,开创了零售业态发展的新模式,在畅流通、促消费、保民生等方面发挥了重要作用。

即时零售已成为县域商业、现代流通、智慧商圈等领域的重要业态,即时零售行业以年均约30%的速度持续增长,展现出强大的生命力与广阔的发展前景,有望为消费带来更多增长点。

伴随零售业态的持续变革,消费者对便捷、快速购物体验的需求不断增加,即时零售保持韧性增长,供给品类和场景持续丰富,客群规模显著增长,闪电仓模式快速发展,用户消费频次不断提升,消费时段和地域不断延展和扩散。

我国即时零售行业正处于迈向万亿级规模的关键节点,构建良好健康生态成为即时零售高质量发展的重要衡量标准。

即时零售已成为零售行业的“下一条增长曲线”。

在政策支持与技术赋能下,“扩围”带来的规模增长与“提质”催生的体验升级,实现优化布局,构建核心商圈标杆项目+社区网点便民项目的多层级商业布局,覆盖消费者全场景的消费需求,将共同推动即时零售在万亿级赛道上实现高质量发展。

5、国潮品牌崛起开辟差异化竞争契机,技术赋能、跨界融合促进差异化新赛道国潮与本土品牌崛起,为百货零售业开辟了差异化竞争的契机。

长期以来,国内百货商场普遍存在对国际大牌的过度依赖,不仅议价能力有限,更不可避免同质化竞争。

而近年来国潮消费的持续升温、本土品牌的全面崛起,为百货零售业打破这一困局提供了绝佳机遇。

一方面,新锐国货品牌正经历从线上向线下的拓展周期,国货美妆、潮流服饰、家居生活等新势力消费领域的新锐品牌,亟需线下场景展示品牌形象、优化用户体验、沉淀品牌价值,而百货商场作为城市核心商业载体,成为国货品牌线下落地的首选渠道,经销商与零售企业深度合作,既带来差异化的商品供给,也为国货品牌提供了线下增长的核心支点。

另一方面,越来越多的零售企业开始结合本土文化打造的非遗文创、老字号专区、地域特色品牌馆,更是让区域零售企业形成了独有的地域特色与文化内核,在本地市场建立了难以被替代的竞争壁垒。

国潮经济要实现长期发展,需构建完整生态系统,让文化思维贯穿产业全链条。

国潮品牌的核心竞争力,在于建立独特的文化价值体系—让产品超越物质属性,成为文化的载体。

消费者购买的不仅是商品,更是背后的文化叙事与情感寄托,这种价值认同构成了品牌的核心护城河。

数字时代的技术创新,为文化传承与消费升级提供了新路径。

通过技术赋能拓宽国潮“发展边界”,利用VR/AR技术打造沉浸式体验,人工智能优化文化传播,智能精准推荐兴趣用户,提升文化触达效率,让传统文化“活”起来,更能创造全新的消费场景。

利用跨界融合打破边界,打开国潮“想象空间”,实现多领域的深度合作。

包括教育、科技等,不仅拓宽了国潮的市场边界,也为其注入了更多元的文化内涵,让国潮项目形成持久吸引力,真正形成零售企业差异化新赛道。

6、持续推动绿色消费,为经济社会高质量发展注入绿色动能开展绿色消费是践行绿色低碳发展理念、深入实施提振消费专项行动、加快经济社会全面绿色转型的重要抓手,是顺应消费升级趋势、培育消费新增长点的有力举措,既能推动生产生活方式绿色变革、促进产业结构优化升级,也能助力减少碳排放,实现低碳目标,为“十五五”时期经济社会高质量发展作出重要贡献。

为深入推进绿色消费发展,商务部会同国家发改委、生态环境部、农业农村部、市场监管总局等九部门联合出台了《关于实施绿色消费推进行动的通知》,围绕绿色消费全链条明确了七方面20项举措,对“十五五”时期绿色消费工作作出系统安排。

加强统筹协调,细化落实举措,推动各项政策措施落地见效,促进生产方式和生活方式绿色化,把绿色低碳理念贯穿到各个环节,加大绿色农产品供应,推广绿色家电家装,完善能效水效标准。

提升绿色服务消费,发展绿色餐饮、绿色住宿、绿色家政,推广使用可降解的餐盒、包装袋等。

培育绿色消费的新增长点,打造绿色供应链,推广绿色采购、绿色产品、绿色包装,鼓励推广绿色消费积分,探索建立线上线下通兑通用的绿色消费积分体系,创新绿色共享,鼓励出行共享、空间共享、物品共享,促进资源高效利用。

同时,推动绿色循环回收,减少一次性塑料制品使用,推动废旧物品回收再利用。

优化绿色消费环境,推广节能设备设施。

优化使用绿色电力,普及绿色消费理念,倡导消费者绿色出行。

加强宣传引导,鼓励举办“社区绿色消费”主题活动,培育绿色流通主体,加大政策支持力度,为经济社会高质量发展注入绿色动能。

(二)公司发展战略公司始终贯彻落实稳中求进、求变创新的发展战略思想,以国家地方经济政策为导向,依托主业区域优势,充分发挥集团总部战略价值,持续推进提质增效、数字化创新、新零售布局、线上线下深度融合、深度联营、自营能力建设和企业文化升级,稳步推进公司健康持续发展。

1、重塑集团总部价值,坚持价值导向,创增量提效能,为集团整体发展注入内生动力在提质增效与稳步发展的双重牵引下,公司立足集团整体战略,以市场化赋能、协同化运作、价值化导向为核心,重塑定位为作用发挥筑牢基础。

通过系统性布局整合融合、凝聚合力,实现集团总部从“管理者”向“价值赋能者”转型,作为战略中枢与管理核心,坚持价值导向,筑牢核心竞争力,同步完善核心职能,更好地适配市场化竞争、业务多元化及资源高效配置的需求,成为驱动业务发展的战略中心和赋能平台,引领和支持子公司发展,为集团整体发展注入内生动力。

跳出具体业务运营范畴,紧扣战略引领者、资源整合者、专业赋能者、协同搭建者、风险防控者等核心定位,以“扁平化、专业化、敏捷化”为原则重构组织架构,打通价值传导通道。

针对各业务单元进行有机整合,消除壁垒,围绕战略方向及跨部门协作,创新组织形态与运行机制,探索柔性组织模式,聚焦价值创造设立关联化专业化部门,确保各部门承载明确赋能目标,避免职能堆砌,实现精准管控与权责对等。

加快资源整合与高效落地,优化管控模式,牢筑价值保障,发挥战略制定、产业培育作用,有效整合资金、人力等关键要素资源,向子公司提供专业化服务,建立内外部协调联动机制,防范各类潜在风险,形成定位和职能的准确匹配,聚焦集团整体价值提升。

完善市场化选人、跨子公司调配机制,聚焦核心岗位选拔适配人才,强化人才梯队建设,为价值创造提供人力支撑。

以价值贡献为核心,完善考核评价机制,注重战略落地和赋能效果,兼顾财务指标与创新协同等非财务指标,确保考核精准导向价值。

建立“项目合伙人机制”等长效激励,绑定个人与公司利益,同时将考核结果与资源配置、人事调整挂钩,辅以全流程监督,兼顾激励活力与风险防控。

明确界定总部与子公司权责,审批权限划定总部管控范围,通过授权明确子公司自主事项,规范事后监督,确保决策高效、执行顺畅、监督到位。

推行子分公司差异化管控,依据子公司的战略定位、业务成熟度、资源能力及管理成熟度等方面进行客观评价,并以此为基础科学匹配管控模式与管控强度。

将价值创造理念贯穿到战略引领、资源配置、协同赋能、服务支撑与风险管控的全过程,重塑总部的职能与行为模式,从根本上释放子公司的活力,提升集团整体的协同效率和市场竞争力。

通过管理模式变革、组织结构重塑、激励机制创新,不断强化总部的战略引领力、资源整合力与生态构建力,成为驱动集团整体持续高质量发展的强大引擎。

2、深化新零售布局,构建系统化增长体系,线上线下深度融合,效率与体验双提升2026年的商业战场,流量红利见顶与获客成本攀升形成双重挤压,企业普遍陷入“渠道断层、引流低效、转化乏力”的增长困局。

公司将持续新零售布局区域各店开展线上线下经营,“一店一策”推进门店调改、业态品类升级。

以新零售模式破解渠道扩张难题,逐步推进“渠道拓展-流量裂变-精准成交”的业务闭环,在市场竞争中构建核心竞争力,实现规模化、可持续的盈利增长。

搭建标准化招商体系,通过“数据赋能+政策适配”实现精准招商。

借助大数据分析工具,整合区域消费能力、竞品分布、人口密度等数据,绘制高潜招商区域地图,精准锁定具备资源与实力的潜在商户。

对不同层级供应商制定装修补贴、核心流量倾斜、简化入驻流程等差异化政策,通过标准化的招商与ERP铺位资源系统,压缩招商周期,大幅提升渠道拓展效率。

通过数据贯通实现“人、货、场”的重构。

线上搭建小程序商城、直播带货矩阵,承接公域流量转化与私域用户复购；线下布局体验店、合作网点,提供商品体验、即时配送与售后保障服务。

通过统一数据中台实现线上线下库存、订单、会员数据的实时同步；消费者可线上下单、线下自提,也可线下体验、线上下单,会员积分与优惠权益全域通用,打造无缝衔接的消费体验,实现线上线下一体化的场景融合。

通过“标准化SOP+数字化工具”为供应商与门店赋能,统一输出商品陈列、营销活动、客户服务,借助巡检工具实时监控门店运营情况；为门店配备智能收银、会员管理、库存预警等系统,通过数据洞察消费需求,精准调整品类结构与促销策略,提升门店盈利能力。

3、深度联营参与经营核心环节,助力品牌商精准匹配渠道消费需求,实现共赢共生百货零售业的发展,正进入以效率提升、价值深耕为核心的精细化运营时代。

精细化运营成为企业筑牢经营底座、抵御市场竞争的核心抓手。

内部组织与成本管控不断精细化,打破招商、运营、服务等部门的信息壁垒,建立跨部门协同机制,优化人力、物业、营销等资源的投入产出比,实现降本与增效的双向突破。

公司将进一步与品牌商建立以共同生意计划为核心的精细化深度联营模式,重塑供应链价值、构建差异化竞争力。

针对区域市场实行“一区一策”：成熟店做市场升级,潜力店做渠道覆盖,空白店做品牌培育,战略同频共创区域目标,让战略落地有方向、有共识。

经销商发挥品牌等优势,商场盘活本地客情、仓储、落地执行的资源,建立费用共担、风险共担的合作机制,让双方的核心能力形成互补,实现资源互补双向赋能。

打通双方经营数据,基于数据精准分析市场差距、挖掘增长机会,以此制定策略、敲定计划,实现从“生意回顾—目标制定—策略拆解—执行复盘”的全流程经营闭环,让每一个决策都有数据支撑,为经销商提供专业赋能,将利益穿透至经销商业务,从根本上激活执行动力,避免策略制定与终端执行脱节。

基于共同的经营目标,搭建利益共享、风险共担的共生体系,联合制定年度共同生意计划,围绕商品规划、营销联动、库存周转、用户运营等核心维度,明确权责分工与增长目标,实现组织架构与业务流程的有效衔接。

向品牌商开放全域消费数据与用户洞察,品牌商结合渠道客群特性调整经营策略,实现商品和服务的差异化供给；双方联合策划全域营销活动,打通线上线下流量资源,互通会员体系,实现用户资产的双向赋能；同时建立库存协同管理机制,通过数据共享优化补货节奏,降低库存积压风险,提升商品周转效率。

通过深度参与商品经营核心环节,摆脱原有盈利路径的依赖,同时助力品牌商精准匹配渠道消费需求,最终实现双方生意规模与盈利水平的共同提升。

4、持续加强自营能力建设,蓄力新业务布局,为公司创新发展不断注入动力在竞争激烈的零售市场,自营能力正成为企业“第二增长曲线”的关键驱动力。

随着消费者生活水平的提升以及消费观念的转变,对于商品的需求愈发呈现出多元化、个性化与品质化等复杂多变。

借助会员消费数据的深入分析,精准洞察到消费者对于商品差异化与服务品质化的需求趋势,反向定制、自主开发等模式打破传统供销关系的束缚,有效地缩短商品开发周期、库存周转率等,自营品牌商品凭借稳定的货源、可靠的品质和合理的价格,市场占有率和社会知名度不断攀升,也极大增强了商品的市场竞争力与企业的盈利能力。

供应链的稳定性与高效性始终是零售企业运营的核心要素。

公司将逐步强化供应链掌控力、提升商品差异化与品质、增强数字化运营能力以及打造品牌忠诚度等方面的努力,主动下沉市场,深耕自营业务,通过甘、青、宁省会门店落地蓄力新业务布局自营品牌,逐步向下级市场复制拓展,持续加强自营能力建设,为公司创新发展注入源源不断的动力,实现可持续发展。

通过强化供应链,加大仓储等方面投入,自营智能物流网络持续布局,维持高效运转,为应对各类复杂市场状况与消费者需求提供坚实保障。

打造数字化自营运营体系,更好地整合线上线下资源,通过全渠道数字化运营,全面打通商品库存、会员信息、营销活动等,实现精准管理、高效调配、优化配送,从而显著提升运营效率与消费者购物体验。

能够在商品品质、服务质量以及购物体验等方面为消费者提供更具一致性与稳定性的保障,极大提升了客户满意度,有效增强消费者对企业品牌的信任与忠诚度。

5、企业文化升级引领和支撑转型变革,数字化、协同化、专业化、可持续高质量发展企业文化是企业长期以来积累的经验、价值观念及规范行为,是企业发展和生存的重要基石。

是企业行动的准则和内在精神动力,不仅体现了企业的价值取向、人才理念和企业使命,更重要的是定位企业发展的方向。

公司精心打磨独具国芳特色的企业文化从价值导向、组织凝聚、风险抵御、长期赋能几个维度,激活组织活力,坚定发展目标和方向,让企业在同质化竞争中突围,实现可持续增长。

面对零售行业围绕品牌布局、运营模式、资本结构、用户体验等全方位角逐,企业处于“稳定期破局”“转型期定锚”“传承期焕新”的三岔路口,外在的竞争压力与内在的转型需求,正共同驱动从思维到行为的深刻文化基因进化。

未来公司将以企业文化升级引领和支撑转型变革,扩大人才蓄水池,按核心引领、刚性落地、激励驱动、协同凝聚、场景渗透、氛围滋养、对外彰显的逻辑排序,适配业务优化,打破层级、地域、岗位壁垒,层层递进、覆盖全域,高效协同、上下同频、文化赋能,让企业文化真正扎根土壤、生根发芽,凝聚起稳步发展的磅礴向心力,成为公司发展路上的软实力与硬支撑。

纵深推进数字化转型,从科技赋能走向数字驱动,全力培育特色竞争优势,深化区域协同与治理改革,凝聚系统发展合力,从底层逻辑上重构发展模式,通过系统性变革,锻造穿越周期的韧性。

以数字化驱动全域创新,以专业化深耕特色价值,以协同化凝聚系统合力,行稳致远,走向可持续的高质量发展新路径。

(三)经营计划公司将紧紧围绕整体发展战略,以创新变革为核心发展动力,以市场为导向,不断提高经营管理水平,通过门店调改升级、品牌级次提升、全渠道运营、数字化建设、团队培养、安全生产、内控建设等多方面工作,巩固并提升市场占有率,加强公司领先优势,加快战略拓展,保持健康发展态势,为员工、顾客及股东创造更多价值。

1、门店调改创新升级路径,深耕区域融合品牌生态,打造场景化示范标杆传统零售的调改需求,源于消费市场的深刻变化。

随着线上购物的普及,消费者对线下零售的需求已从单纯的商品采购,转向对场景体验、商品品质、服务效率的综合考量。

同质化的大卖场模式,既难以满足年轻群体对潮流、社交的消费需求,个性化定制化品类上缺乏足够竞争力,使企业陷入客流下滑、业绩承压的困境。

在此背景下,调改成为零售破局的关键动作,公司主力店兰州国芳百货经过近两年实践,以一场覆盖全门店调改完成了对过往发展逻辑的系统性升级,以全新的面貌迎接消费者,提供兼具品质、丰富度与高性价比的全新消费场景。

围绕“幸福生活伴随者,美好生活组织者”理念,从卖场环境、动线设计、商品结构、服务体验等多方面升级,也印证了精准调改对公司业绩的拉动作用。

以主力店调改升级为标杆,公司坚守“生态、生意、生活”融合的理念,构建“调研-规划-执行-迭代”的闭环改造系统,引入先进设计理念,围绕商品结构、卖场环境、人文服务做全方位重塑,西宁、银川、白银、张掖等外阜门店将立足自身优势的基础上,精准把握客群需求,守住品质与服务底线,全维度业态重构,打造差异化的竞争优势,实现从商品到服务再到用户认知的整体升级,在调改与创新中找到适合自己的发展路径。

未来的调改变革将进入更深层次的提质增效阶段,聚焦核心竞争力的打造。

精细化调改实现“稳增长”,通过优化现有资源实现业绩提升；新业态大胆探索“谋未来”,通过重构业态边界打开增长空间,两条路径相辅相成。

响应“赋能、融合、场景”,科技、信息、供应链等对服务精准支撑“赋能”,重新定义企业价值主张,将商品力与服务场景优势转化为用户可感知的协同服务承诺；商品与服务双向渗透“融合”,品牌连接商品与服务、统一内外认知；“场景”聚焦数智赋能、绿色低碳、跨界融合等标杆打造,在真实场景中验证协同模式、沉淀实践经验,转化为可复制、放大协同的示范效应,利用平台聚合力、人才增活力,为公司开展品牌建设提供更优的生态土壤。

供应链端优化采购渠道,提升商品性价比与新鲜度,加大自有品牌探索投入；运营端借助数字化工具精准洞察客群需求,实现精细化管理；业态端,根据不同区域与客群,灵活组合多种形态,避免同质化竞争。

最终用精准的商品组合、适配的场景体验与人性化的服务,重新升腾起商业圈的烟火气。

2、破局新渠道时代增长,持续迭代商业模式,打造商品力与全渠道运营力核心经过2025年的行业重构,2026年市场竞争将会进阶为对消费者心智的渗透和需求响应效率的较量。

商业模式创新不是一蹴而就的冒险,是对行业规律的深刻理解与灵活应用。

零售行业线上与线下、零售与内容、商品与服务之间的传统边界深度消融,取而代之的是以消费者需求为导向的共生共荣的生态格局。

零售行业的变革进入“因城施策、因客定策”的精细化竞争时代,消费品市场正从“空间、速度、边界”维度经历结构性变革,唯有牢牢抓住“商品力”核心,以消费者需求为导向,聚焦心智渗透、价值深耕和生态协同,通过全渠道整合优化效率,以用户价值为核心,持续迭代商业模式,才能在竞争中脱颖而出。

我们深刻认识到,商品与服务协同的深度,决定商业体系的强度；品牌战略的精度,决定协同价值的转化效率。

公司将继续以企业品牌战略为纽带,以品牌传播放大协同价值,以品牌生态凝聚协同力量,助力公司打造“商品+服务”双轮驱动的现代商业体系。

将全部资源与精力倾注于商品、服务、效率的零售核心点,长期深耕,构建可持续的自我造血能力与不可替代的核心竞争力。

以品牌战略重塑锚定服务化转型方向,提升服务专业化价值感知,通过可视化、场景化、标准化表达,让服务的赋能价值与商品价值形成闭环认知。

以品质化供给为根本,提升客群物质与精神双重享受。

一是业态优化与商家结构调整。

大幅调整商户结构,形成复合型业态,重点引进市场标杆品牌及知名品牌。

依托经济文化中心的优越地理位置,持续引入网红、漂亮饭、二次元等时尚潮流元素商铺,增强吸引力。

二是规划引领与特色培育,整合资源推动提质升级。

加强与政府相关部门沟通联动,抢抓政策红利稳住信心,积极申请纳入政府特色经济重点试点培育项目,享受政策优惠,获得专项扶持资金,针对重点商品及业态开展形式丰富的促消费活动,搭建政企艺多方协作平台,开展文化惠民活动,丰富商业文化内涵,联动娱乐、餐饮、零售等开展多业态商文旅体联合促销活动引流赋能。

同时,通过“商家优惠、商超返券、政府补贴”多重优惠叠加举措激发消费潜力。

三是优化营商环境发展首发经济。

从平等合作转变为主动服务,积极与政府部门对接,升级消费平台载体,了解促销、免税、以旧换新、增收等奖励政策,服务好商户落地经营,引进品牌首店,助力本地经济发展。

四是推动数字化建设,从技术支撑层面跃升为战略核心和文化驱动力。

将数字化融入文化基因,积极培养敏捷、开放、数据驱动的创新文化,更具备数字时代的思维速度和创新能力。

五是逐步构建大会员体系重塑私域运营,构建用户价值网络,保障经营战略落地。

通过数据驱动,优化存量用户的活跃度和复购率,不再盲目拉新,而是让已有用户创造更大价值。

3、专注零售数字化,深耕数据驱动,形成降本、提效、增收相互促进的增长飞轮展望2026年,AI技术的深度渗透、效率革命的持续深化、市场精细化转型以及消费心智的重构,将共同勾勒出零售行业的新生态。

对于零售企业而言,唯有主动拥抱技术变革,构建适配自身业态与发展阶段的数字化能力,才能在确定性的趋势中保持稳定性的增长。

数字化是直接重构零售成本、效率与增长模式的商业基础。

尤其对于客单价高、服务链条长、顾客体验至关重要的品牌零售业态而言,数字化转化为“降本、提效、增收”的实在收益,是正确战略投资的第一步。

公司将坚定数字化战略投资,合理规划数字化投入,选择底层打通的一体化平台,构建以一体化智慧零售系统为核心的数字能力,确保商品、会员、交易、库存等核心数据在同一系统内互通,避免点状工具增加协同成本,为智能分析和业务扩展提供完整及时的数据源,实现有质量、可持续增长。

逐步搭建数字化系统建立动态安全库存模型,通过精准与自动化、数据透明与流程再造,瞄准并堵塞存在于滞销库存和低效流程中的隐形成本漏洞,实现库存精准管控,优化库存与人力,实现实质性降本。

利用数据模型综合分析各门店经销、自营商品历史销量、促销影响、季节趋势等多维数据,生成智能补货建议,将库存周转管理从“凭经验”升级为“靠数据”,减少资金占用与货品损耗。

同时,通过部署一体化门店管理系统移动盘点等自动化功能让基础员工有更多时间用于顾客专业服务与销售,优化整体人效。

利用数字化工具让前端业务执行与后端管理决策同步提速,实现公司全域提效,加速经营决策。

通过移动化服务突破空间限制,用移动设备完成商品查询、搭配推荐、移动开单与支付,将服务贯穿于整个体验过程,显著缩短交易耗时,提升顾客体验和满意度。

基于云端一体化平台,实时查看所有门店经营数据。

即时察觉热销或滞销,并迅速做出调拨、促销或营销响应,显著缩短决策周期,实现门店到集团全域提效敏捷决策,牢牢抓住市场脉动。

从“记录交易”升级为“运营会员”,把普通顾客转化为高忠诚度、高复购率的品牌资产。

构建统一的全渠道会员大体系,通过数字化方案整合全渠道数据,将线下POS、小程序、企微消费与互动数据整合,生成动态会员画像,从而支撑自动化、个性化的精准触达,有效挖掘单客价值和创造新消费场景,实现库存效率与销售规模的双重提升驱动客单价与复购率。

4、持续组织架构内部流程调整优化,实现战略落地、权责重构、流程再造、治理升级公司立足政策导向与发展实践,系统剖析转型改革背景、内在逻辑与核心定位,拆解价值创造型总部的建设要点,立足集团整体战略,以市场化赋能、协同化运作、价值化导向为核心,进一步厘清集团总部定位,通过组织瘦身健体,推动资源向关键领域集中。

从“管资产”向“管资本”转变,集团总部从“操作型管控”向“战略型+价值型管控”转型,深化制度改革,实现战略落地、权责重构、流程再造、治理升级,同步完善核心职能,更好地引领和支持子公司发展。

集团总部重点强化战略规划、资本运作、风险防控、资源配置四大核心功能,将经营性权力下沉。

打破按职能切分的“竖井”,建立以价值链为核心的流程性组织。

打造敏捷高效的“扁平化”架构,设立跨部门的流程控制,对端到端的业务结果负责,压缩消除隐形层级,缩短决策链条。

明确各子公司的主体责任与集团公司的监管责任,划定子分公司不可触碰红线,红线之外充分授权,落实“合伙人”激励措施,赋予一线团队更大的人财物支配权,项目运作主动权。

确保子分公司拥有更多的自主经营决策权、管理层成员选聘权、业绩考核权及薪酬分配权,借助数字化手段扩大中层管理者的管理幅度。

结合公司实际,重构前中后台逻辑,确保组织结构与运行机制联动,实现同频共振,以组织优化推进市场化机制落地。

构建“前端敏捷、中端强大、后端稳健”的协同生态。

业务端面向客户与市场,组建灵活多变的作战单元,强调快速响应与作战能力。

赋能端将通用的技术、数据、供应链、财务、人力资源等服务沉淀为“能力中心”,发挥其“复用”和“赋能”的核心价值,避免重复造车,降低边际成本。

保障端聚焦合规、风控、战略等底线职能,提供稳定的制度环境与资源保障,确保行稳致远。

基于新的组织架构重新进行岗位价值评估,建立以岗位价值、个人能力、业绩贡献为导向的薪酬体系。

推行组织架构单元经理层成员任期制和契约化管理,将组织目标层层分解至最小单元,推动全员营销。

数字技术驱动重塑组织形态,大力推进财务共享、人资资源共享、IT共享、采购共享等中心建设,将分散在各子公司的事务性工作集中处理,实现规模效应与标准化管控。

通过深度的组织变革,打造目标坚定、战略清晰、架构扁平、机制灵活、数字智能的现代化生命体,真正成为具备核心竞争力的一流企业,在高质量发展的道路上行稳致远,肩负起企业使命与社会担当。

5、人才管理转向经营思维,实现战略人资管理和人才赋能转变,打造核心竞争力在当前经济形势下,企业人才管理需从“管控思维”转向“经营思维”,在控制成本的同时,通过敏捷化、差异化和人性化策略提升组织韧性。

构建一套体系完备、流程顺畅、与公司发展战略深度融合、能有效激发组织活力与员工潜能的人力资源管理体系,实现从传统“人事管理”向“战略人力资源管理”和“人才赋能”的转变,打造公司的核心竞争力。

以员工成长驱动业务增长,以文化认同对冲外部不确定性,以技术赋能实现管理升级,提升持续进化的能力。

公司将推进全公司协同模式,让人才发展成为全组织的共同责任,基于公司核心价值观和岗位胜任力高效吸引、精准识别、科学配置。

集团组织层面明确覆盖广、专业深、潜力高、成长速的人才标准,HR深入业务部门,精准对接业务人才需求,业务部门负责人作为人才培养第一责任人,参与培训方案设计与效果评估,确保培养内容与实际工作强相关。

打造全周期、分层级的培养体系,从入职到晋升、从本部到外阜的全职业周期,每个模块都紧扣“实战落地”,既有标准化流程,又有个性化路径,确保不同层级、不同岗位的员工都能获得精准赋能。

技术驱动员工适配性提升,打破线下集训的时空限制,将学习场景融入日常工作,大幅提升培训的灵活性与适配性,既降低企业人才培育的时间与人力成本,也让员工的成长路径更贴合岗位实际需求。

持续完善“知识共享平台”,定期组织“跨界学习”,鼓励跨部门经验沉淀。

建立培训资源全域共享机制,涵盖知识库、微课、直播培训全场景学习生态,集团提供课程、讲师、导师、平台学习资源,保障职业发展全流程的学习与发展需求。

推行“带教+实践”模式,通过数字化平台结合实操训练、模拟场景演练等工具,快速掌握核心技能,加速角色转换、专业沉淀和岗位历练。

定期沟通会及时了解新员工诉求,参与内部竞聘等提供快速晋升通道,纳入核心人才储备库,形成“培训-实践-激励”闭环。

构建技术与管理双序列发展通道,让不同特质的人才都能找到清晰的成长方向,实现个人价值与企业发展的同频。

聚焦科技创新人才培养,强化核心技术竞争力。

搭建学分制培养模式,精准匹配员工能力提升需求,通过“课程学习+课题辅导”创新训练,如针对自营业务管理体系的复杂繁琐性,提高精细化运营、专业营销、商品全周期管理,促进中高层技术人才思维与创新能力提升。

聚焦“领导力+实战能力”双提升,形成覆盖基层、中层、高层的全层级培养体系。

通过开展关键管理场景,提升团队管理适应力与效能,激发团队活力,推动管理能力升级,系统学习企业管理理论和商业模式,提升中高层管理者战略思维和领导力,为公司储备未来高潜人才。

建立干部能力素质模型和管理者继任者计划,从“组织原则、业务能力、培养下属、性格特质”维度选拔干部,确保管理人才的胜任力。

从核心人才中选拔高潜力者,通过“导师带教+轮岗历练+项目操盘”方式,提前储备管理梯队,确保管理岗位人才供给稳定。

完善内训师管理与激励制度,通过实战案例与培养课件开发者导师平台,提升带教效率,推动知识与技能的沉淀与传承。

6、锚定目标、精准施策,推动安全生产工作提质增效公司始终坚持“生命至上、安全第一”的原则,以高度的责任感和使命感,以风险管理为核心,以科技创新为驱动,以责任落实为保障,全力构建现代化安全管理体系,核心目标是以集团“零事故、零伤亡、零隐患、零火灾、零泄漏”与“全管理达标、安全设施达标、安全培训达标、安全操作达标、应急处置达标”为核心指引,全面实现隐患排查整改率100%、设备设施完好率100%、员工安全培训覆盖率100%,坚决守住零事故底线,确保各项安全指标全面优于集团标准,打造区域安全管理标杆,推动安全建设实现新突破,为公司高质量发展提供坚实安全保障。

围绕这一目标,以安全生产治本攻坚行动为总抓手,聚焦重点领域、精准施策、靶向发力,创造安全健康的经营环境,为公司可持续发展贡献力量。

持续完善安全管理制度体系,对现有安全生产规章制度进行全面梳理、评审,依据新规进一步细化完善,打造完整覆盖风险识别、隐患排查、应急处置全流程的闭环管理体系。

完善各级安全生产管理体系架构。

全力构建并持续推进五级安全责任体系,自上而下逐级明确并压实各层级、各岗位的安全责任,实现安全管理全方位、无盲区,全面提升公司安全管理效能。

层层签订安全生产目标管理责任书,安全奖惩等与安全责任人考核结果挂钩,加大安全目标、安全事故的考核力度；加大主要领导、责任区领导、安全员的考核力度；加大违规违章的治理力度,严格执行安全生产管理制度。

形成统一领导、全面负责、员工广泛参与共同责任网络,做到领导强化,任务细化,措施硬化,工作深化,促进各级安全生产责任的落实。

不断创新丰富安全评价方法和内容,建立全员、全方位、全过程的科学评价机制,把基础管理、作业现场、体系运行、安全文化建设、教育培训、创新管理、危险源辨识等作为安全评价的内容,提高安全评价的系统性和有效性。

注重综合性应急演练和专项应急演练,涵盖火灾、电梯、电力、反恐、异常情绪顾客、地震、紧急救援等常见事故类型全员教育培训,尤其各部门负责人、安全管理人员、特种作业人员等安全管理知识、安全操作规程、安全操作技能和特种作业操作等方面的培训教育,积极开展安全管理人员取证、特种操作人员职业技能鉴定、安全知识学习、安全技能教育等一系列培训工作,为员工开辟学知识、长技能的渠道。

对各部门专业管理进行监督、指导、检查和考核,做到双基管理支撑有力,综合监管保障有为,为安全生产提供强有力的专业保证。

严格监督检查,落实管理责任,重点对卖场电器、机械设备、消控设备等方面组织专业人员进行检查确认。

对查出的隐患及时通知进行整改,并跟踪隐患整改落实情况,关键人员重点管理、重点培训、重点教育。

努力实现从集中开展安全生产专项整治向规范化、制度化、经常化管理转变,从事后查处向强化基础转变,从被动防范向管住源头转变,从以控制事故为主向全面做好职业安全工作转变,全覆盖、长周期的实现安全生产,为公司经营任务的顺利完成奠定坚实的基础。