创力集团 603012

报告期内,公司及下属子公司合并实现营业收入262,833.60万元,较上年下降15.84%；归属于上市公司股东的净利润10,603.67万元,较上年下降50.48%；经营活动产生的现金流量净额16,860.85万元,较上年下降35.58%；总资产844,542.76万元,较上年末上升9.08%；归属于上市公司股东的净资产382,068.76万元,较上年末上升1.66%。

公司主营业务收入有所下降,归母净利润与扣非归母净利润下降幅度较大,收入下降主要是2025年度无成套项目收入确认以及采煤机销量下降所致；净利润下降的原因主要是收入下降导致毛利额下降及应收账款计提信用减值损失增加所致。

非经常性损益事项对公司归属于母公司所有者净利润的影响较上年同期增加。

2024年度非经常性损益事项为负,主要为子公司债务重组事项影响,2025年度公司无大额债务重组事项。

除上述债务重组事项外,其他非经常性损益事项较2024年度变化较小。

（一）市场建设市场业务拓展方面：2025年,公司积极践行市场拓展战略,成效显著。

成功开发一大批新煤矿客户,进一步巩固了在煤炭行业的市场地位。

业务覆盖国能新疆、国能榆林、国能宁煤集团等重要战略区域,为公司带来了稳定的订单来源和良好的口碑效应。

在海外市场,公司产品已成功覆盖俄罗斯、印尼、印度、越南、津巴布韦等国家。

尤其在俄罗斯,凭借为库兹巴斯矿区复杂地质条件提供定制化解决方案的专长,吸引了众多当地客户。

公司还参加了第33届俄罗斯（新库兹涅茨克）国际矿业展,与当地企业进行了深入商务洽谈,为进一步拓展俄罗斯市场奠定了基础。

营销数字化管理方面：公司2025年建设了CRM营销管理系统。

目前,系统核心功能处于试运行阶段,标志着公司营销数字化客户和服务管理进入数字化元年。

该系统将有助于整合客户信息,优化营销流程,提升客户服务效率和质量,为公司精准营销和客户关系管理提供强大的数据支持和技术保障,助力公司在激烈的市场竞争中实现更高效的运营和发展。

品牌推广与宣传方面：公司高度重视品牌建设,通过参加业内展会和新媒体宣传等多种方式,提升品牌知名度和影响力。

集中力量参加了北京、西安两大业内知名的线下展会,展示了公司的最新产品和技术,与行业内众多企业和专家进行了交流与合作,进一步巩固了公司在行业内的地位。

同时,集团公司视频号发挥了重要作用,推出的短视频内容成为企业传递技术价值、塑造品牌形象、拓展市场渠道的重要工具。

此外,公司启动了部分片区的营销组织改革,整合服务团队,建立多个直属库。

这不仅提升了区域市场的服务响应速度,也为客户提供了更便捷、高效的服务,是公司向服务商转型的重要举措,标志着公司向服务商转型正迈步向深推进。

（二）技术创新报告期内,经中国煤炭工业协会鉴定,“1.5-2m煤层高强度截割智能采煤机关键技术与装备”、“煤矿大坡度岩巷智能掘锚机开发与应用、“采掘装备传动部数智化综合试验台研制与应用”技术成果达到国际先进水平。

公司组织完成KQL2.5-110Y链臂锯切机新产品发布会、EBZ280M-2D大坡度智能型掘锚机、MG1100/2950-WD高速智能型采煤机新产品出厂评议会；完成了MG380/435-NWD短壁采煤机、MG1100/3120-WD1采煤机、MG350/800-BWD薄煤层采煤机、EBH330M-2大坡度横轴硬岩掘锚机等8款重大新品的研发,其中多款产品填补了公司空白,并快速形成市场订单,成为新的增长点。

推进了钾盐矿开采设备调研与两种采钾机型方案设计,同步开展了盐雾试验等防腐研究,为非煤业务拓展奠定基础。

此外,公司启动了煤矿巷道用自动锚杆支护技术研究与应用、采掘装备健康状况监测及系统开发、BRW2000/408型低转速超大流量乳化液泵、热泵系统理论模型建立,试验台搭建及基础参数实验与分析等十余项科技创新研发项目,初步形成了“产学研用”结合的开放式创新生态；加强了研发分析平台和试验验证平台的建设；深化了与华为的战略合作,完成了大模型机房部署,开启数据驱动研发的新模式。

通过核心部件国产化替代、结构优化、采购转自研等措施开展了产品配置、供应链等多层面的降本优化设计,提升了产品研究过程的技术经济性。

修订完善了《标准化工作管理细则》《图纸回收管理办法》等核心制度,编制发布了《电子元器件存储与检测规范》《电控系统动力电缆布线规范》等21项企业标准,完善了技术标准化管理。

公司以技术创新为核心驱动力,创新氛围日渐浓郁,全员聚焦行业痛点研发攻坚,核心技术成果不断突破,专利申报与转化成效好,并且积极地与行业头部企业深度交流合作,形成全员参与、多方联动的创新氛围。

（三）生产保障报告期内,公司全面加速产品创新与市场响应,新产品密集导入、个性化定制订单占比同比提升超过40%,且普遍呈现“多品种、小批量、短交期”的特征。

集团统一部署下,生产条线转变管理思维,从“被动执行”转向“主动调度”,通过一系列举措,完成了全年各项新产品及重点产品的生产与发运任务。

通过建立“一单一策”专项调度机制,针对每项新产品及重点订单,生产计划牵头组织计划、采购、技术、质量等部门召开订单评审会,提前识别物料瓶颈、工艺难点和产能风险,制定差异化的生产组织方案。

对于技术状态复杂、交期极端紧急的项目,组建跨部门快速响应小组,抽调计划、采购、车间骨干成立专项突击队,实行“日碰头、时通报”制度。

根据订单紧急程度和产品工艺特点,实行“两班倒+骨干蹲点”作业制,及时跟踪落实零部件到货及生产组装。

不断强化“采购－计划－车间”三级联动的日跟踪机制,通过召开车间晨会,逐项核对物料到货、在制品进度、质量状态,形成问题清单。

对于战略客户、首台套新产品及紧急备件订单,在检验、入库、配送等环节设立专用通道,压缩等待时间。

通过上述系统化的生产组织调度,2025年生产条线成功完成全新产品试制与量产交付任务,保障了重点客户订单的准时发运,同时生产条线积极推动数字化转型,将数字管控平台及系统自动投产作为后续重点工作。

2025年,集团本部自动化仓储系统已正式落地。

该系统遵循“系统联动（IWMS/RCS）+智能装备（CTU/AGV）”的技术架构,致力于构建黑灯库房“工单拉动+物料找人”的数字化闭环作业模式。

集团积极推进直属库网络建设,在内蒙古、山西、贵州等地区落地实施核心库区,逐步形成覆盖全国主要煤炭主产区的配件仓储网络,打破以往代储库的库存孤岛状态,实现库存共享与资源利用最大化。

在数据赋能方面,公司以数据驱动库存管理为核心,整合周转效率、成本、设备等多维度数据,打通各系统数据壁垒,构建专业分析模型。

依托全链条数字化协同成果,推动生产计划与管控决策从“经验驱动”向“数据驱动”转型。

同时,集团着力优化长账龄配件处置工作,完善矿返件退库流程及相关制度,库存物料与资产管理体系正逐步规范完善。

（四）质量管控在煤机行业激烈竞争的形势下,公司把质量作为公司核心竞争力和可持续发展的重要支撑。

报告期内,面对行业竞争加剧、煤机市场整体承压的宏观环境,公司坚定不移地推进“从制造商向服务商”的战略转型,将质量管理从传统的“检验把关”升级为“全生命周期价值保障”——贯穿产品研发设计、采购制造、安装调试到售后服务。

2025年,公司质量条线聚焦三方面重点工作：煤机系统检测及分析验证中心建成投产——打造国内煤机行业领先的系统级部件加载验证平台；供应商质量能力提升——完善供应商评估及考核机制,加强技术、工艺交流与指导；服务响应体系优化——依托覆盖全国主要产煤区的服务网络,强化质量问题反馈闭环管理。

报告期内,公司投资建设了煤机系统检测及分析验证中心（以下简称“中心”）,这是公司质量条线年度最具战略意义的基础设施投资。

中心的建设目标是对标GB/T35060.1-2018《滚筒采煤机通用技术条件》等行业标准,专为采煤机、掘进机核心部件及液压系统设计的多功能综合测试平台,覆盖研发验证、检测、故障诊断全生命周期需求,将质量管控从“产成品检验”前移至“设计验证”,在样机阶段即通过系统级加载试验识别设计缺陷,缩短产品迭代周期。

煤机系统检测及分析验证中心的《采掘装备传动部数智化综合试验台研制与应用》经经中国煤炭工业协会鉴定,获国际领先水平。

公司持续推进“数字创力”建设,在质量条线的主要体现是对加载试验台数据（功率、电流、温度、噪声等）进行实时监控、自动对比、实时分析,为后续质量大数据分析和预测性维护积累关键试验数据。

公司持续完善质量条线牵头、集团各部门配合的质量治理架构。

每月召开质量例会、质量专题会议,审议重大质量事件、供应商质量表现等关键事项。

质量相关会议纪要经公司层面发布,确保质量管理的治理层级和决策权威。

通过注册QC课题以及结题,解决了生产过程中的诸多质量难题,提升了产品的质量稳定性和可靠性。

（五）基础管理进一步提升报告期内,集团本部全面梳理了公司内控体系,制定并发布了《内控管理制度》《财务资助管理制度》《员工合理化建议管理办法》《指定品牌管理办法》,修订/编制了18个内控制度和8个信息披露制度,梳理流程权限152条。

在二级企业管理层面制定下发了《子公司经营绩效考核管理办法（试行）》《子公司董事、监事、高级管理人员委派管理办法》《子公司高级管理人员薪酬管理办法（试行）》,为《子公司经济目标责任书》的落地建立了配套管理框架。

报告期内,员工团队建设水平进一步提升,公司通过完善跨部门、跨领域的技术交流与协作机制,开展针对性的人员培训,推动了团队专业能力与协同作战能力同步提升,打造了一支适配高质量发展的专业人才队伍。

数字创力建设成效显著,公司稳步推进“数字创力”建设,完成内部ERP等数字化管理系统深度应用,打通各业务环节数据孤岛,实现生产、仓储、营销、财务等全流程数字化管控。

同时,深化与华为技术合作,推动矿山采矿装备大模型落地应用与迭代升级。

降本增效工作切实落地,公司以数字化转型为抓手,利用数据工具,以物料需求计划驱动生产计划优化,科学配置生产资源,减少资源浪费。

同时,通过技术创新推动装备性能升级和外购件替代,有效推动降本增效取得成效。

安全生产保持良好态势,集团2025年未发生等级以上工伤事故及重大生产安全、交通、消防安全事故,无突发环境事件、环保行政处罚。

(一)行业格局和趋势报告期内,国家行业支持政策陆续出台,明确“能源强国”下煤机高质量发展路径。

10月23日中国共产党第二十届中央委员会第四次全体会议通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》,首次提出“建设能源强国”的宏伟目标,为“十五五”时期能源行业发展指明了方向。

7月24日,国家矿山安全监察局公布了《煤矿安全规程》,明确了智能化技术应用方向和具体要求,为煤矿“无人则安、少人则安”和智能化发展注入了新的强劲政策动力。

9月15日国家能源局等四部门联合印发《关于推进能源装备高质量发展的指导意见》,把煤炭开采装备置于优先位置,清晰部署“聚焦煤炭安全高效清洁开发目标,推进深部复杂地质条件、大型露天连续采剥等煤炭开采装备攻关”,行业发展的目标更明,路径更清,责任更重。

2025年,中国煤炭装备制造业整体呈现“总量企稳、结构优化”的发展特征。

据中国煤炭机械工业协会数据,2024年行业50强企业产值和销售收入分别为1,237.23亿元和1,208.26亿元,同比分别下降7.77%和4.35%。

从销售收入的市场份额情况来看,煤机装备需求总体保持稳定。

煤矿机械行业作为煤炭企业的上游企业,为煤炭企业提供高质量技术装备,保障煤炭企业的健康、稳定发展。

虽然煤炭能源消耗占比呈现逐年下降趋势,但煤炭消费总量每年仍在增加。

美以伊突发军事冲突,再次敲响能源安全的警钟。

我国石油对外依存度高,相当部分来自中东,霍尔木兹海峡一旦受阻,能源大动脉将面临严峻挑战。

煤炭作为我国能源的“压舱石”,为我国的能源安全提供了关键的战略缓冲,因此短期内煤炭在我国能源安全中的基础性保障地位难以改变,这为煤矿机械行业市场提供稳定支撑。

随着人工智能、工业互联网、云计算、大数据、机器人、智能装备等与现代煤炭开发技术进行深入融合,受新增煤矿产能、存量设备更新、煤矿智能化升级等多因素叠加驱动,煤炭产业对高端化、智能化产品需求强劲,国内智能煤矿机械市场将稳步增长,行业正经历从增量扩张向存量优化、从传统制造到智能化服务、从单一设备到成套化服务的战略转型。

(二)公司发展战略创力集团作为煤炭工业的重要装备支撑力量,紧跟国家战略导向,主动拥抱数智化变革,坚持数智融合、创新驱动、服务升级、全链发展,全面提升核心竞争力与可持续发展能力,努力建设成为数智融合领先、成套服务优秀的现代化煤机装备企业服务商。

创力集团以服务国家能源安全、助力煤炭行业高质量发展为着力点,在未来一段时期,坚持稳中求进、守正创新,把数智化转型作为推动企业高质量发展的主线,把提升装备可靠性、智能化水平作为主攻方向,以“智能化、成套化、服务化、国际化”为四大抓手,努力实现从传统装备制造商向数智化成套装备服务商、矿山服务托管运营商的战略转型,努力为煤炭企业提供安全、高效、智能、绿色的成套装备与一体化解决方案,为国家能源保供和煤炭行业转型升级提供坚实支撑。

公司聚焦主业、稳健拓展上下游边界,构建更具抗风险能力的产业生态。

向上游稳固供应链基本盘,向下游深化“装备+托管”一体化服务。

依托成熟的成套装备与技术服务能力,积极参股或合作参与优质煤矿资源整合,重点推进智能化矿井建设与生产托管运营。

从装备供给向生产组织、安全管理、技术服务延伸,提供“装备配置+生产托管+运营提效”的综合解决方案,以数智化平台赋能矿井降本增效,实现装备制造与生产服务的深度融合,拓展企业盈利新空间。

创力集团将积极拓展国内外市场,优化市场布局,在巩固国内核心市场的基础上,稳步推进国际化经营,参与全球能源装备市场竞争,提升品牌国际影响力。

(三)经营计划创力集团围绕“制造商向服务商转型”核心战略,集团及各子公司精准研判市场、系统谋划部署,扎实推进高质量发展,重点工作如下：一、集团及子公司管理强化统筹管控,推动战略规划与全面预算衔接,分解目标、明确责任节点；搭建集团统一信息平台,提升跨层级、跨部门协同效率；加强招投标、合同等关键环节管控,常态化开展合规排查与专项审计,健全追责机制,保障稳健运营。

优化治理水平,完善分级决策机制与重大事项全链条决策体系,引入外部专家咨询；结合转型需求优化核心管理制度,清理冗余条款、强化执行刚性,构建制度化管理长效机制。

推动子公司突破发展,明确子公司战略定位与经营策略,科学设定新设公司经营目标,实行目标倒逼、责任到人；完善考核与协同机制,将转型成效、协同效率纳入考核并设立专项奖励；加快低效、闲置资产梳理处置,盘活存量、聚焦主业。

开拓煤矿托管业务,将煤矿托管作为转型突破、培育新增长点的关键抓手,依托技术、装备与管理优势,开展专业化托管服务；强化安全与合规管理,组建专业团队、配套智能技术装备,拓展盈利空间、优化业务结构、巩固市场地位。

提升数字化管理效能,加快CRM系统建设,实现客户资源集中管理与共享；推进数字化信息建设,整合核心数据、搭建一体化运营平台,实现市场运营可视化、精细化管控。

二、技术创新公司攻坚核心技术,聚焦智能化、高端化及复杂地形适配产品研发,集中突破关键核心技术,推动装备迭代升级；深化外部技术合作,提升智能化水平,打造技术优势。

拓展非煤新业务,加大非煤领域装备推广,丰富产品矩阵,降低行业依赖；加快钾盐矿项目研发、测试与落地,公司培育新增长点。

保持技术前瞻性,跟踪行业前沿技术与研发成果,定期开展技术对标,找准差距并落实提升措施,保持技术领先。

加大核心部件进口替代研发,降低成本与供应链风险；优化研发流程,减少冗余环节,提升资源利用与投入产出效率。

加强技术人才队伍建设,构建多层次技术人才梯队,完善“老带新”与年度培训机制；健全激励机制,将研发成果与薪酬、晋升挂钩,激发创新活力。

三、生产保障公司要提升交付保供能力,推进数字化排产,优化生产计划与执行；建立生产应急机制,保障生产稳定；完善供应商多源储备与分级考核、准入退出机制,确保原材料供应,提升交付效率。

规范采购与降本增效,通过年度评审、工艺优化降低生产成本；推进苏州创力等子公司装备技改,提升产能与产品品质。

四、仓储管理完善仓储网络与库存管控,加快直属库建设,健全全国仓储网络；建立库存预警机制,优化库存结构；加强与核心供应商协同,降低资金占用,提高现货供应率与库存周转率。

推进仓储数字化管理,开放库存查询权限,搭建信息共享平台；加强库存数据分析,指导精准备货；加大呆滞物料处置力度,提升资源利用效率。

五、质量管控实施全流程质量管控,完善质量手册,明确各环节标准与责任,构建全流程管控体系；强化供应商审核,严把原料质量关口；推进检测数字化,实现数据自动采集、全程可追溯,提升检测精度与效率。

持续开展质量改进,设定年度QC课题目标,开展QC小组活动,破解质量难点；加快质量追溯系统建设,实现产品全生命周期追溯,提升问题处置效率。

六、内部运营效率强化资金与盈利管理,分解年度回款目标,健全应收账款责任追溯机制,加快资金回笼；优化授信与融资结构,降低融资成本；建立盈利分析模型,精准研判各板块盈利能力,支撑科学决策。

强化人才与激励保障,多渠道引进核心岗位专业人才,满足转型需求；优化薪酬体系,建立与岗位、绩效、效益挂钩的分配机制；精简冗余人员,提升运营效率、降低人力成本。