欧派家居 603833

报告期,公司所处家居行业依然面临持续的深度调整与结构性生态变迁。

年初,国家出台的“国补”政策曾给行业的景气度改善带来希望,但很快就被更严峻的市场环境所掩盖。

报告期,公司实现营业收入172.32亿元,同比下降8.94%；归母净利润约20亿元,同比下降23.18%。

本期毛利率36.24%,同比增加0.33个百分点；本期净利率为11.59%,同比减少2.15个百分点。

在房地产持续调整、消费需求变化、行业竞争加剧的背景下,公司转向内部挖潜,通过创新和改革寻找新的生存发展之道。

报告期,公司坚定推行“分田到户”激励机制、内部挖潜及效率提升措施,在成本控制与费用优化方面取得了一定成效,相关效益已经在报表中有所体现,有效缓冲了外部环境带来的冲击。

本期营业成本下降幅度为9.4%,优于收入下降幅度,期间费用同比下降9.5%,展现了较强的经营韧性与内部管控能力。

然而,经营环境的周期压力仍对公司本期整体利润目标的达成构成挑战。

从长远来看,中国经济稳中向好、居民对美好生活的向往与追求的基本面不会改变。

庞大的存量房装修需求叠加品质化、个性化家居消费趋势,将持续释放市场潜力。

消费者对个性化设计、智能科技与一站式服务的综合需求,恰恰与我们深耕多年的“大家居”战略形成高度契合,这种战略与市场的深度共振为公司未来发展奠定了独特优势。

随着行业需求的逐步回暖,以及公司内生增长动能的进一步释放,我们有信心为股东创造可持续的长期价值。

一、“分田到户”式考核机制改革激活组织效能,筑牢经营根基,有效对冲了经营环境变化对公司收入和利润的冲击基于对行业发展变迁路径的研判、大家居商业模式及外部竞争环境的变化、未来自身发展需求等因素的全面评估,公司将欧派品牌原有的以品类划分的营销事业部调整为按照区域划分的营销事业部矩阵,推进“以城市运营为中心”的渠道管理架构,实现全品类协同和全渠道融合,全面重塑组织能力以适应大家居战略需求。

报告期内,为了进一步激发组织活力,公司延展内部组织变革并配套实施“分田到户”式的考核评价机制。

报告期内,公司实施“分田到户”式内部考核评价机制,通过将个人收入与所辖业务板块利润和收入等核心指标强关联,引导各级管理者和员工关注公司的经营结果和利润增长。

同时,引入“行业景气指数”作为考评调节系数,避免考评指标脱离外部市场实际,使各层级管理者更聚焦于超越行业平均水平的“管理附加值”；通过动态的调节系数,大大降低了被考评主体出现有损整体利益的短期行为的可能性；在执行上,通过“利润中心下沉、核算单元颗粒化”,全面细化、明晰费用与利润核算体系,加大了对经营各环节盈利相关指标的考核评价权重。

在“分田到户”机制的指挥棒下,各系统管理者积极采取各种措施有效地控制各类生产经营成本以及费用支出：一是围绕“组织精简、人力优化、激励创新、赋能支持”四大维度重构管理体系,动态调整人力资源配置和升级激励机制,确保人工成本率持续优化；二是建立严格的费用管控机制,对各部门负责人实施刚性考核并根据业绩变动及时调整目标,对费用支出的效率动态跟踪,确保费用的高效投入产出；三是构建“自主经营、自负盈亏、自我迭代”的内部市场化经营机制,实施五大制造基地间PK、成熟/非成熟业务部门差异化公开竞标等举措,实现“经营型组织”的战略转型,共筑强大的转型势能；本期以来,“分田到户”机制改革所带来的积极成效逐步显现,年度毛利率同比稳中有升,期间费用得到有效控制,平均人效持续提升。

二、围绕生活方式、产品、工具、标准、流量构建转型支持体系,坚定向大家居转型为积极应对市场挑战,把握大家居市场的长期发展机遇,公司坚定推进大家居战略转型,截至本报告期末,公司零售大家居有效门店数量已超1,250家,公司的大家居转型带来的新势能逐步呈现,其中：经销渠道实现营业收入127.21亿元,同比下降9.41%,下滑幅度有所收敛。

围绕产品变革、工具支持、标准制定、流量获取四大核心支柱,公司系统性地构建了强大的转型支持体系。

现将主要措施与成果汇报如下：（一）从“产品组合”到“全案生活解决方案”的跨越2025年,公司聚焦于构建定位适配、风格统一、色彩协调、功能完备的一体化家居新生态：一是研发体系从“定制+宅配”大家居2.0解决方案向“定制+宅配+电器+软装+硬装+智能化”融合的全案大家居3.0的升级转型。

试点开发了7套全案大家居产品,荣获11项国际奖项,其中2个德国IF奖、1个意大利A’design奖；二是围绕颜值、品质、环保、智能化四大维度,全面提升全案系列产品的综合竞争力,构建了“零售”与“整装”并行的产品体系格局；三是重构定制装修一体化设计,新增3大柜门墙对齐标准与5大设计原则；引入搭建柜顶地、水电隐蔽、新型标准装修材料三大定装衔接一体化系统；开发水电避让、定装衔接等90个定装一体化模块；完成硬装工艺节点施工技术指引60项及装修与定制家具交界面工艺技术指引20项；四是以消费者需求为核心,以大家居战略为半径,全面优化服务流程与质量,并基于18+N生活方式的入户调研,服务内容从单纯的产品交付转向对用户生活方式的深度适配,重新定义了家装服务的价值边界。

（二）以信息化为工具驱动全业务链效率革命2025年,公司以数字化与AI深度融合为核心驱动力,赋能全业务链路升级提效,形成“全员协同、数据驱动、AI赋能”新格局。

一是智家云设计软件全面升级与全域落地推广,实现软件底层技术标准、前端操作功能、工艺产品体系、全品类生产数据“四大统一”,支撑从“单品类定制”到“全案大家居”的战略转型；二是率先打通并试点酷家乐设计生产一体化模式,落地整装渠道建库技术路线,完成柜类全流程生产对接功能开发,打通行业首个酷家乐台面设计绘制DDX-MSCS全流程技术通道；三是OPLINK平台已在供应商、经销商体系推广实施,为泛欧派体系高效协同组织的搭建筑牢数字化基座；四是推进AI技术创新试点应用,聚焦AI出图、设计、客服等核心场景开展技术研发与试点验证,为未来AI技术全面赋能夯实基础。

（三）构建敏捷、精准的大家居终端运营体系在行业竞争加剧的背景下,公司在零售大家居和整装大家居两个方向分进合击,通过模式创新与系统赋能,助力终端提升战斗力；一是渠道策略精细化：推行“一城一策”甚至“一城多策”,主动布局旧改、社区店、中介合作等创新模式,深入捕捉前端需求流量；二是引流模式创新：直营业务创新“1+N”引流体系,通过分销、共享等模式激活商场,并深度融合大家居战术,以客单值的提升积极对冲客户数量减少的压力；三是系统性赋能转型：全面升级总部培训课程体系,推动终端从“卖产品”到“卖方案”的思维根本性转变,打造标准化、系统化的大家居销售与运营能力；四是内部知识沉淀：发挥学习型组织优势,建立内部创新模式的“验证—借鉴—优化”闭环,实现优秀运营模式的快速复制与螺旋式迭代。

（四）构建“全域流量”生态,实现高质量增长2025年,公司全面转向构建主动、立体的“全域流量”获客体系,加强与电商、自媒体、地产中介、旧改等多渠道合作与激励。

一是构建“铁三角”线上体系：形成了“总部通投、区域联投、本地电商”三位一体的线上获客矩阵,通过业务创新与AI赋能,联合经销商共同运营；二是提升总部运营效率：加大电商投入,借助AI提升广告效率,重点突破新媒体矩阵与头部直播间,报告期内通投获取客资量超过500万户；通过优化线上套餐与服务保障,有效助力经销商精准引流,大家居引流客户数与成交客户数同比分别增长21.5%、111%；三是赋能经销商本地化运营：协助经销商打造本地线上资产,累计完成13,600家云店上线,并助力其运营本地抖音、小红书等账号,本地电商成交客户数同比大幅增长超70%；四是存量旧改业务探索：打造集团旧改战略品牌“青岚小筑”,通过社区化网络运营模式,创新“1+N”社区店模型（1个区域运营中心+N个社区小店）,精准触达、快速响应,解决传统开店模式对存量需求客流获取成本高、响应慢的业务堵点,依托自研“智家云2.0定装一体”设计平台高效前置服务、锁定客户,并最终通过公司全国五大定制家居智能制造基地及全链路供应链赋能,能快速交付落地,化解客户对于旧改工期长、施工混乱、返工频繁的消费疑虑,截至报告披露日,公司已布局青岚小筑门店超150家；五是强化其他流量建设,重点布局政企内购、中介合作、小区团购、拎包合作等一系列线下引流渠道的拓展。

三、大宗新业务取得突破,海外稳步发展,直营事业部深耕大家居（一）大宗业务持续转型,坚守阵地,探索破局之路公司大宗业务受房地产新房影响尤为明显,报告期内,公司纵深推进大宗业务的全面转型,顺应市场开辟精装+、非房、海外大宗等新业务并取得显著成绩,其中非房地产开发项目签订合同数量同比增长57%；地产板块则积极响应集团大家居战略,在高端门墙柜一体项目上取得突破,并成立专职团队协同制造大宗中台解决门墙柜交付与成本两大核心业务堵点,实现大宗业务从单品到全案精装的大家居转型,报告期内签订的门墙柜品类合同数量同比增长超100%。

以上工作的推进有效对冲了新房装修业务的萎缩,报告期内,公司大宗渠道实现营业收入26.20亿元,同比下降13.95%,优于同期房地产竣工下滑幅度。

（二）海外业务稳步增长,品牌国际影响力持续提升报告期,海外渠道实现营业收入4.71亿元,同比增长9.66%,实现稳步发展。

公司持续完善海外经销体系,加速拓展零售终端市场覆盖范围,报告期内,海外经销渠道业务增长超20%,其中东南亚/欧洲/中东地区业务增长超30%；同时,深度参与重点市场本土化项目开发,推动海外工程业务稳步提升。

截至报告期末,公司旗下品牌门店已覆盖全球62个国家和地区,构建起覆盖需求分级、受众细分与价值维度的多层次市场体系。

基于对海外市场的深度洞察,公司依托高精度生产设备与研发平台,持续优化产品矩阵,推出契合区域偏好的实用性与竞争力兼具的家居产品。

其中,RTA产品已在北美等市场稳步拓展,业务规模持续扩大。

公司深度融合国内成熟的品牌运营模式与海外市场特性,成功将欧派、欧铂丽、miform等多品牌矩阵推广至欧美、中东、东南亚等重点区域,精准契合海外不同消费群体的差异化需求,进一步夯实了公司的多品牌战略布局。

（三）直营深耕大家居,打造典范报告期内,直营事业部通过创新迭代“1+N”引流体系,以分销、共享等模式激活终端商场,阶段性精准把握“国补”政策红利,深耕大家居业务模式。

在外部政策变化及客户总量收缩的背景下,实现了营业收入7.75亿元。

四、深化降本增效,构建公司“品质筑基,高效运营”竞争优势报告期内,公司深化降本增效策略,通过供应链、研发、工艺、质量、交付等多部门的系统性协同与创新,实现了营业成本的显著优化与产品可靠性的持续提升。

通过跨部门的高效协同,构建起“品质筑基,高效运营”的差异化竞争优势：（一）供应链资源整合与价值链深度协同供应链系统以“重质量、优成本、调结构、提效率”为方向,以“专业化”为导向,以“数据化”为依托,以“信息化”为抓手,梳理开发需求,整合供应链资源,优化调整供应商布局结构,打造更高效的信息化系统、梳理业务流程,重构SRM系统,实现供应链管理数字化转型升级,利用规模化及战略集采优势,实现降本多点突破,生产物料采购降本率优于同期PPI变动值,主要措施有：一是充分发挥公司规模优势、品牌优势、资金优势,有效整合优质的供应资源；通过优化供应商体系、精简SKU创建规模经济效应,确保公司采购价格的领先优势；通过整合各生产基地的分散采购需求,扩大采购规模,增强供应链抗风险能力；二是通过价值链延伸,进一步挖潜降本空间：建立二级、三级供应商价格管控机制,实现采购成本的有效节约；规范上游原材料采购标准,开发有竞争力的上二级供应商资源；三是精准降本：构建多渠道情报收集系统,及时掌握市场动态；建立科学的成本模型评审机制,实现精准降本决策,确保采购价格在行业中的领先地位。

（二）聚焦研发源头管控与研发体系优化公司本期围绕“定制+宅配”大家居落地,实现产品源头质量及品质稳定性同步提升。

主要措施有：一是建立新材料、新工艺风险评估与验证规范,从设计源头降低制造风险,减少呆滞物料成本,确保产品开发过程的质量可控性；二是植入智能化软件防错规则,优化订单处理流程,建立精准责任追溯机制,显著降低设计端失误率,减少因设计问题导致的质量损失；三是大幅精简物料种类与SKU数量,缓解系统运营压力,提升产品源头质量稳定性与一致性,实现产品体系的结构性优化。

（三）智能制造转型升级,通过技术创新构建长期竞争优势本报告期,公司聚焦高品质智能制造升级,自动化设备占比持续提升,加工精度、制程质量损失同比大幅改善,跨工序设备连线改造和PUR封边胶全面应用等技术创新将带来长期竞争优势。

主要措施有：一是实施自动化改造,包括：家具封边机升级规方四机连线,提高板材外形尺寸精度；橱卫实现炉盆机器人磨孔、柜身水平分拣线等应用；推动自动化搬运,解决人工搬运中的货损问题；二是材料与工艺优化,提升产品可靠性：板材PUR封边胶全面切换、升级特定花色钢板,提高表面耐划性能；三是通过板件清洁、划伤预防、AI视觉监测等手段加强产品制程的质量管控。

（四）质量管理从“被动检验”向“主动预防”全面转型升级报告期内,公司通过构建系统化的预防性质量管控体系,显著降低了质量损失成本,实现了质量与成本的双重优化。

主要措施有：一是实现自动化制程质检,智能化检测设备实现连线规模化部署,覆盖100%的分拣线,有效发现问题板件并实现及时整改；二是信息化防错,通过制程不良返工流程改革全工序信息化防呆深化等举措预防板件错漏情形；三是构建核心原材料前置预防能力与质量控制技术能力,完成板材表面缺陷检测与全流程追溯技术导入,推动防潮、封边工艺升级,从源头预防产品发胀和开胶；四是深耕设计质量改善,开发电器/高频易错模块超1,500款、落地防错规则155项；五是为终端商场构建“手册+平台+培训+认证”四位一体的终端赋能生态,实现从知识普及到实操防错的能力闭环。

（五）构建高效协同的端到端交付体系,持续降低系统成本本报告期,公司深化交付改革4.0,通过“软件智能化、硬件自动化、运营精益化”三轮驱动,构建高效协同的端到端交付体系,持续降低系统成本：一是深入推进交付各作业环节关键规则的数字化与智能化建设,规划并开发了一系列软件自动化算法模型方案,显著提升了运营效率与协同能力。

智能化排产实现全覆盖,全品类AS（智能排产）作业智能化实现100%上线,大幅减少排产作业人工干预；二是积极引入物联网与自动化技术,通过部署RFID、AGV等智能硬件设备,实现场内物流的自动化与智能化,降低物流成本,并完善布局智能仓储系统,完成原材料仓数字化转型,实现WMS系统与标签条码的上线,依托WMS系统分析仓库进、出、存数据,实现仓库实时状态监控及预警；三是通过深化供应链运营改革,优化物流网络与交付流程,实现端到端交付体系的降本增效,交付效率与流畅度显著提升。

(一)行业格局和趋势1、行业格局（1）根据上市定制家居企业发布的2025年第三季度报告,行业延续了一超多强的竞争格局,但行业各梯队企业间业绩分化明显。

在整体经营承压的背景下,市场呈现两极走向：一方面,龙头企业凭借品牌、渠道与规模优势,市场集中度持续提升,盈利能力相对稳健,抗风险能力凸显；另一方面,部分家居企业通过产品差异化、低成本运营、线上种草引流等方式,在细分市场或区域市场中获得一定空间。

2025年以来,尽管行业企业盈利能力普遍承压,但企业间分化趋势明显,部分非头部企业亏损或净利润下滑明显,行业整合与结构化调整态势显著。

（2）行业竞争已由单一品类或渠道的竞争,全面演进至以整装为重要入口的生态系统竞争阶段。

品类边界持续融合,以“非标定制木作、标品建材与个性软装”为代表的产品矩阵,正逐步成为响应市场多元化需求的标准配置。

消费者对“一站式”解决方案的持续偏好,进一步推动家居定制企业、家装公司及建材供应商等产业主体,从竞争合作走向跨环节的深度融合。

（3）2025年以来,部分家居上市公司谋划控股权变更、重大资产重组、战略股东参股、跨界收购科技资产等资本运作持续活跃。

在家居行业调整阶段,部分家居上市公司希望通过资本运作方式脱离主业经营困境。

这一趋势不仅加速了资源向头部企业集中,也进一步推动了行业整合与格局重塑。

2、发展趋势（1）从“环保概念”到“健康刚需”,绿色贯穿全链条近年来,在消费者对居家健康诉求升级以及国家“双碳”目标等政策因素的综合驱动下,绿色设计、绿色材料、绿色制造、绿色流通将贯穿家居行业发展全过程。

未来,没有权威绿色认证（如中国绿色产品认证、ENF级环保标准）的产品,将很难进入主流市场。

（2）数字化、智能化转型将全面加速工业互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术将与家居行业深度融合发展。

家居头部企业的“灯塔工厂”探索已见成效,实现了从“人指挥机器”到“数据指挥机器”的跨越。

未来,设计、生产、物流、安装全流程的数字化打通,是企业的核心竞争力。

同时,家居产品的智能化程度将实现较大跨越,智能家居生态体系将更加完善。

（3）行业进入整合期房地产进入存量时代,头部家居品牌在资金、品牌、渠道、成本控制上优势明显,利用并购重组、产业链整合等持续扩大市场份额的能力更强；上下游企业将通过建立战略联盟、共享平台等方式实现更紧密的合作。

（4）服务化转型将成为重要发展方向在产品和价格日趋同质化的情况下,极致的服务体验是打造品牌忠诚度、获取客户终身价值的关键。

服务化转型将成为重要发展方向。

企业将从单纯的产品制造商向“产品+服务+体验”综合服务商转型,服务化转型或产生新的业绩增长点。

（5）全球化布局升级国内市场竞争白热化,海外市场空间广阔。

家居企业将从单纯的产品出口向技术输出、品牌输出、资本输出转变,通过海外建厂、跨国并购等方式深度参与全球产业分工。

(二)公司发展战略公司的企业愿景定位于“把欧派打造成世界卓越家居企业”。

放眼当下,面对行业生态的快速变迁,大变之世,唯有顺势以变,方能恒立潮头。

在基本上完成了与大家居模式相匹配的组织架构等改革措施后,公司将持续围绕“大家居”战略开展工作：1、大家居模式打造：欧派是业内率先突破性提出大家居发展战略的企业,该战略的核心是从单一的产品提供者成长为一站式人居空间解决方案服务商,解决消费者家装家居的需求痛点。

公司致力于不断迭代整装大家居、零售大家居等品类+服务融合商业模式。

2、信息化战略：信息技术是驱动公司高效运转、实现商业模式创新的核心引擎,其重要性贯穿于业务发展的全流程,在战略落地过程中发挥着基础性、引领性、赋能性的关键作用。

未来,欧派信息化还将通过互联网、大数据、云计算、AI人工智能、供应链协同等创新技术手段,拓展新型业态赋能,重构大家居业务生态、行业产业链、价值链,创新变革传统定制模式并使其适配新一代大家居商业模式。

3、顺畅的大家居交付能力：基于公司的大家居战略以及信息化战略,制造端高效实现产品从单渠道到多渠道、从单品类生产交付到全案交付的不断进化。

公司将从产品和服务源头有效推动大家居战略的落地,不断完善东南西北中五大生产基地的全品类生产交付能力,持续深化研发、设计、生产、交付一体化,最终实现接单、计划、生产、物流、安装验收全链条大交付体系的系统性升级,对从接单到物流的全链条大交付体系进行再次系统化升级,打造一体化、透明化、智能化、低成本敏捷交付体系。

4、全面优化、赋能终端：在守住原有渠道优势和地位的同时,公司将全面优化迭代终端布局,全方位赋能、助力终端逐步转型大家居：一方面顺应需求流量线上化的趋势,通过集团中心化、本地化电商联合投流、培训赋能本地电商自主运营,向终端不断输送优质流量；另一方面不断向大家居方向迭代已有的培训赋能、营销赋能、管理赋能模式,为终端平稳过渡转型到大家居提供坚实的保障。

5、品牌建设：公司将逐步将原有的“产品品牌”打造为“大家居品牌”,传递“一体设计,一站搞定,一步到位”的欧派大家居服务价值。

公司持续多渠道、多形式地进行品牌建设与管理,实现品牌战略升级,完善品牌发展矩阵,全方位构建中高端品牌形象。

同时,公司将持续开展质量体系全流程改革,改善消费者的产品、服务体验,重视品牌口碑运营维护,让“有家有爱有欧派”更加深入人心。

(三)经营计划展望2026年,家居行业或依然寒风凛凛,公司将以“再创业”为激昂号角,笃定“深挖内潜、开放协同、创新突破”的总体变革思路,搭建开放且共享的创新大平台,促进内外部资源高效整合与深度协同,全力激发每一单元的磅礴“核能”,助力公司勇攀大家居巅峰,把欧派打造成最顺畅最具价值的大家居平台。

主要经营计划如下：1、“再创业”构建可持续发展的最强多驱动（1）内核驱动：以“再创业”机制重塑组织活力与市场战斗力为应对市场困境与行业深刻转型,公司致力于全面激发人才与组织潜能。

对此,公司正把“分田到户”机制,迭代升级为一套更系统、缜密的“再创业”核算与激励体系。

此体系旨在通过双重机制设计破局：一是驱动市场与一线部门在“战火”中淬炼成长,充分释放团队的主观能动性,将经营权交给各单位负责人,激发团队成员的积极性；二是为核心支持部门构建高效的“内部市场”,将其工作价值与市场成果紧密挂钩。

最终,在全组织范围内深度植入创业者精神与持续拼搏的战斗意志。

“再创业”系统性地梳理并重构了营销、制造、职能等核心链条中的权责利关系,设立了更有吸引力的价值创造和价值共享激励机制,充分展现了公司的创新精神,使每个单元都成为在明确规则下能自主决策、自我驱动的“创业者”,从而为整个组织在逆水行舟中提供强劲而持续的内生多驱动力,将公司从原本各自独立的建筑体,融汇升华成为一个开放包容的大基座、大平台。

（2）组织进化：构建深度市场化的价值共生体系这场“再创业”变革将渗透至组织的每一个环节,推动着从前台到后台的全面系统性重塑。

在业务前端,营销与制造事业部在清晰的“再创业”规则框架下,完成了从权责对等到利益共享的机制性重构。

通过将前端的市场开拓与后端的交付保障深度绑定,并充分延续制造系统既有的市场化基地运作机制,以此实现前端市场与后端供应链的有机连通。

在此基础上,两者间形成了贯穿业务全流程的价值共创链条,不仅系统性重塑了前后端的协同模式,更在组织内部构建起一个目标一致、力出一孔、利出一源的事业共同体。

在运营支持体系,部分职能部门（如电商、信息化、供应链等）正持续推进深刻的市场化转型,从前端的成本中心转向具有内在服务竞争力的价值单元。

其工作节奏、评价体系与价值导向全面与外部市场对齐,以响应速度、服务质量和业务贡献作为衡量标准,实现对前台业务的有效赋能与价值反哺。

在此过程中,公司整体组织形态向分布式、网络化的“价值平台”进化。

各单元在统一的战略底盘与机制规则下,成为自主经营、自我驱动、自我迭代的“创业者”,既独立运作又协同共进,从而在行业逆周期中为组织构建起持续而坚韧的内生增长动力。

通过市场化的契约紧密联结,共同构成一个开放、进化、抗风险能力强大的“新欧派”商业生态系统,系统性地绘制出大家居产业的未来新蓝图。

（3）外延拓展：以“平台化”战略构建开放协同的增长生态系统当“再创业”机制激发了组织内核的活力,公司更需要与之匹配的战略外延,来承载和放大这种活力。

这标志着公司从构建单一“独立大厦”到营造“开放包容的大基座、大平台”式生态的根本转变。

“平台化”战略,正是这一转变的核心引擎,是一次主动的、系统性的组织边界重构与能力进化,将公司总部打造为一个赋能型平台,通过机制、资本与资源的深度链接,孵化、培育一系列高度市场化、专注且敏捷的事业共同体。

合资公司引路先行,系统性地驱动业务增长与能力重构。

公司目前已推进合资项目,公司针对不同合资项目的特点设定实际或者虚拟持股比例,赋予优越的总部平台资源,以及多元的利益联结模式,为欧派大家居发展注入全新动力。

①存量焕新路径：针对弱势或小品类,通过将内部团队骨干转变为创业者,注入专业能力、新技术或新渠道,其目标不仅是“扭转经营困境”,更是实现基因层面的“焕新”与价值重估,将存量业务转化为新的增长引擎。

②增量开拓路径：面向新兴市场、空白品类及市场重点方向,通过合资公司成为我们的“先锋部队”与“创新实验室”。

这种方式能以最小的组织惯性和最快的决策速度,抓住窗口期,抢占战略高地,为公司开辟全新的增长曲线。

③生态强化路径：围绕厨电、家配、优材等关键配套与服务环节,推动其通过合资实现完全的市场化、专业化独立运营。

这不仅能更好地满足终端需求,更构建了一个更具韧性、反应更敏捷的供应链与服务生态网络,从“配套”升级为“核心竞争力”的一部分,从而强化公司大家居业务整体竞争优势。

2、纵深推进大家居战略,系统构建全案能力新支柱公司将坚定纵深推进大家居战略,加强大家居支撑能力建设,以“产品系统化、场景一体化、服务全案化”为方向,系统重构覆盖设计、产品、交付与服务的全链条能力。

我们将全面夯实品牌在大家居领域的专业体系与用户信任根基,通过产品迭代、模式升级与数字化赋能,构建可持续的大家居产品和服务竞争力,重点围绕以下方向展开：（1）推动产品模式升级：从“门墙柜一体化”向“定装一体化”升级,装修产品化助力全案解决方案落地,一站式完美解决客户需求,从产品模式和服务层面赋能经销商转型大家居；（2）构建系统化产品与场景体系：构建“定制+宅配+软装+硬装+智能”的一体化场景解决方案以及“慢时尚经典款+快时尚流行款”的产品双轨体系,从“产品思维”转向“用户思维+场景思维”。

关注旧改、局改以及成品柜、微定制的产品需求,迭代适老、儿童、萌宠及电竞等特定人群和场景的专业解决方案；（3）强化设计赋能与终端落地：推进“1拖N”场景方案设计并将全案研发设计快速嵌入软件平台,实现终端设计快速复制落地,从颜值、品质、环保、智能四大维度全方位强化产品竞争力；（4）深化数字化工具协同：推进AI软件3.0持续交付,通过AI空间方案的开发,实现全案3.0套系化产品（定制+宅配+电器+硬装+智能化）在不同户型、不同生活方式上的快速复用,提升全案设计与交付效率。

3、信息化战略纵深推进,数字化赋能2026年,公司将以创新驱动发展,聚焦终端智能化升级与集团数字化运营两大主线,全面赋能终端大家居转型。

我们将系统推进终端信息与知识服务平台建设,整合并打通多方信息链路,实现核心业务场景的实时消息触达与智能预警,持续迭代设计软件功能、数据应用体系及用户体验,为终端提供坚实的能力支撑。

在设计软件升级方面,重点围绕“定装一体化”设计能力的提升,搭建覆盖全流程的数字化设计体系,推动AI设计软件持续迭代升级,通过AI空间方案的深度开发,实现全案套系化产品在不同户型与生活方式中的高效复用,构建从设计到生产的数字化闭环,全面提升终端全案设计能力与交付效率。

在数字化基础设施与协同生态构建上,公司将统筹建设集团定制产品主数据管理平台与治理体系,拉通从数据源头到终端应用的全链路管理流程,完成主数据平台与设计软件、WCC、MSCS、XMES等核心业务系统的全面集成,实现定制产品数据的标准化、规范化管理。

同时,深化AI技术开发与应用,建设集团级在线AI知识库,沉淀并推广AI模型,以“模型即服务”方式赋能业务,打造智能答疑平台,构建标准化、专业化、高效化的客户服务体系。

此外,基于OPLINK技术架构,公司将打通全链条业务数据与流程,拓展泛欧派生态伙伴的接入与协同,构建覆盖超十万人的在线协作新模式,推动全产业链的资源整合、协同创新与价值共创,持续夯实大家居服务的专业竞争力与生态合力。

4、驱动管理中台进化引擎,筑牢基座2026年,公司将立足中后台“硬实力”,围绕数智化深耕、韧性化治理、价值化增长三大支柱,系统构建支撑集团穿越周期、持续领先的核心能力体系。

一是数智化深耕,以“数据驱动”破壁提效。

以数据为核心资产,深化集团统一数智平台建设,打通集团、事业部与基地间的信息壁垒,实现跨组织、跨业务的实时数据共享与流程穿透。

通过整合内外部全链条数据,构建覆盖经营、风控、效能的多维分析模型,推动决策从“经验驱动”向“数据驱动”转型,让职能系统成为业务运行的“智能驾驶舱”。

二是韧性化治理,以“有机系统”应对外部波动。

筑牢以稳健财务、健康现金流与扎实合规为核心的“抗冲击底盘”；锻造以前瞻洞察、柔性组织与快速学习为特征的“自适应骨架”；并通过数智工具、透明沟通与共担文化,连接员工、客户与伙伴,构建“生态型血脉”,形成价值共享、命运与共的共同体。

三是价值化增长,以“职能创新”开辟发展新局。

推动管理效能向业务增长与战略优势转化,使职能系统从“成本中心”迈向“价值中心”。

重点着力于：建立全价值链成本管理体系,优化产品全周期综合成本；通过流程重构与数字化工具压缩业务周期,释放一线战力；构建全链条智能风控体系,前瞻规避各类风险；并系统推进ESG治理,以绿色智造夯实产品溢价基础,以负责任供应链凝聚生态合力,以透明治理赢得资本市场长期信任。