安正时尚 603839

2025年,公司全面深化改革,纵深推进体系化建设与智能化转型。

面对宏观经济波动、消费复苏分化及服饰行业竞争加剧的复杂环境,公司锚定“战略聚焦、组织变革、产供销升级、渠道拓展”四大核心方向,以全价值链流程再造、组织机制创新、供应链升级及全渠道融合布局为抓手,系统性提升运营效率与市场响应力,全面驱动业务结构优化与核心竞争力重塑。

2025年度,受控股子公司部分业务承压及资产减值计提等因素拖累,公司整体业绩出现阶段性亏损。

尽管如此,服装主业仍展现出强劲韧性,呈现营收稳步增长、盈利持续修复的向好态势；同时,组织活力、产品力、渠道力及供应链韧性均实现显著跃升,为2026年及中长期高质量发展筑牢了坚实底座。

（一）财务业绩表现1、营收规模稳步扩张2025年,公司实现营业收入23.45亿元（前三季度收入16.43亿元,同比增长11.71%,第四季度收入7.02亿元,同比增长24.59%,环比增长加速）,其中服装主业营收同比增长超20%,线上线下渠道同步发力,收入结构持续优化。

2、利润阶段性承压受控股子公司礼尚信息新业务拓展未达预期,计提资产减值,叠加存货跌价、投资性房地产减值等因素影响,公司2025年实现归母净利润-1.89亿元,扣非净利润-2.06亿元。

但服装主业盈利修复趋势明确。

3、经营质量稳定截至2025年底,公司总资产25.41亿元,资产负债率34.61%,财务结构保持稳健；经营活动现金流受存货备货、应收账款增加影响阶段性承压,但供应链周转效率、库存管控能力随数字化升级逐步改善。

（二）战略与文化建设：体系化奠基,流程标准化逐步落地2025年度,公司延续2023年“战略聚焦与文化重塑”基调,将体系化建设作为战略落地的核心抓手,2025年年初全面启动对标行业标杆的全价值链流程体系构建,覆盖所有核心业务与管理环节。

通过流程梳理、标准制定、系统固化与全员宣贯,公司完成从“经验驱动”向“制度驱动”的转变,实现跨部门、跨事业部业务协同的标准化、规范化,彻底解决以往流程断点、职责模糊、效率低下等痛点。

流程标准化落地后,公司整体运营效率提升明显,战略决策传导速度加快、执行偏差率显著下降。

（三）组织架构变革：小集团大事业部制,激活组织内生动力为破除传统集团化管理僵化、市场响应迟滞的掣肘,公司于2025年下半年对服装品牌、礼尚信息两大主业板块完成组织架构重塑,全面推行“小集团、大事业部”管控模式,核心构建“研产营销一体化”品牌事业部机制。

本次变革的核心内容包括：1、权责下放,独立经营。

各品牌事业部（JZ玖姿、IMM尹默、ANZHENG安正、MOISSAC摩萨克、ANNAKRO安娜蔻等）获得完整的研发、生产、营销、人事及财务决策权,品牌总经理作为“品牌主理人”,全面负责品牌经营与盈亏,彻底激发一线经营主体的主动性与创造力。

2、集团职能转型。

集团总部从日常运营管理退出,聚焦战略规划、资源统筹、风险管控、财务监督与文化引领,实现从“管控型总部”向“服务型、战略型总部”的转变。

3、一体化协同机制。

事业部内部打通研发、生产、销售、供应链全环节,建立“研产销”闭环协同体系,实现市场需求快速传导、产品快速迭代、库存快速周转。

（四）产供销体系升级：一体化与智能化双轮驱动,产品力与供应链韧性双提升2025年度,公司以“产品力提升”为核心、“供应链智能化”为支撑,全面推进产供销一体化升级,构建“快速反应、柔性高效、爆款驱动”的供应链体系。

1、产品力升级：聚焦爆品,科技赋能,精准满足市场需求公司坚定推行“聚焦SA款、打造核心爆品”策略,严格执行“SA不缺货”方针,通过精准市场调研、消费者偏好分析与数据选款,集中资源打造20%核心款式,实现“20%款式贡献80%业绩”的高效产品结构。

公司全面落地集成产品开发（IPD）流程,建立“市场需求调研—产品规划—跨部门协同开发—生命周期管理”的全流程研发体系,打破研发、设计、销售、供应链部门壁垒,缩短新品开发周期,提升新品上市成功率。

集团层面实施面料集采与联合研发,提升产品品质与成本优势；引入AI技术辅助服装设计、流行趋势预测与消费者行为分析,实现从“经验设计”向“数据驱动设计”转型。

2、供应链协同与智能化升级公司建立“70%订货会订单+30%季中市场反馈补单”的柔性订货模式,事业部层面实现研产销一体化协同,一线零售数据、消费者调研反馈实时反哺产品开发与供应链调整,精准匹配市场需求。

公司推进工厂智能化升级与柔性生产线建设,引入WMS仓储管理系统、智能分拣设备,实现库存精细化管理、订单快速处理；通过数字化中台整合内外部供应链资源,爆款商品实现快速跨区域调配。

公司在供应链端深化上下游战略合作,整合优质供应商资源,构建多基地、多节点供应网络,提升供应链抗风险能力与交付稳定性,有效应对原材料价格波动、物流时效变化等外部挑战。

（五）渠道战略：全渠道深度布局,线上线下融合增效2025年,公司以“省级规划、联营核心、分层渗透、全域融合”为原则,持续完善线下渠道网络、深化线上渠道布局,推动“线下体验+线上销售”双轮驱动,构建覆盖全国、线上线下一体化的全域零售体系。

1、线下渠道：分层布局,精准渗透,标杆引领在一二线城市,聚焦核心商圈、高端购物中心（MALL）,重点布局品牌战略店、新零售旗舰店,打造标杆门店。

2025年全年新增JZ玖姿品牌直营门店27家,强化高端品牌形象,提升区域影响力与品牌势能。

在三四线城市,深化渠道下沉,以联营、加盟为核心,快速提升门店覆盖率,“聚点成面、以面带片”形成区域协同效应。

截至2025年末,公司线下门店矩阵扩容至665家,全年净增94家。

其中,JZ玖姿展现强劲拓店势能,拉动整体规模增长；ANNAKRO安娜蔻成功破冰线下渠道,首批3家门店落地,标志着其线下战略正式启幕。

2、线上渠道：全域发力,直播驱动,数智运营线上规模持续领跑。

2025年度,公司品牌服饰线上销售营收达5.26亿元,同比增长22.79%,占品牌服饰业务营收比重提升至35.08%。

渠道矩阵日益完善。

构建“1+8+N”线上账号矩阵,深耕天猫、抖音等主流平台,发力直播与私域运营；“线下门店+线上直播”联动模式成效显著。

数字化精准营销。

依托AI分析用户行为与会员数据,实现精准获客与转化,推动线上客群年轻化、复购率稳步提升,带动线上毛利率持续改善。

（六）子公司业务：礼尚信息调整优化,聚焦核心电商服务报告期内,控股子公司礼尚信息因新业务拓展受阻,业绩阶段性承压,对集团整体盈利造成一定拖累。

对此,公司迅速干预,全面启动业务重塑与优化：1、战略收缩,聚力基本盘。

坚决剥离亏损及边缘业务,将资源聚焦于品牌电商代运营、全渠道营销等优势主业,实现由规模扩张向精耕细作转变。

2、瘦身健体,倒逼高效运转。

强力推进成本管控与团队精简,全面压实经营责任,以效率提升对冲业绩压力,力促业务轻装上阵、重回稳健增长轨道。

(一)行业格局和趋势当前,中国服饰行业整体进入了内部调整、追求质量的发展阶段。

对于公司所处的中高端女装赛道而言,行业演变呈现出更精细、更重品质、也更有层次的特征,具体趋势如下：1、市场格局：中高端细分加深,行业集中度加快提升随着服饰行业优胜劣汰加剧,大众化业务趋向集中,中高端业务则更加细分。

中高端女性消费者的需求不再局限于单一的品牌标签,而是向职场、休闲、社交等多元场景延伸。

在宏观经济面临压力但消费结构仍在升级的背景下,供应链、渠道、资金等资源正加速向有鲜明特色和品牌号召力的头部企业集中。

这就要求中高端女装品牌必须建立更强的竞争门槛,才能在行业集中度提升的过程中争取到更大市场份额。

2、消费需求：从物质升级转向“情绪价值”与“文化认同”中高端女装的消费升级不再只是价格提高,而是深入到了生活方式和文化层面。

消费者评判产品时,会同时看重高品质、高性价比、高社交属性和高情绪价值。

场景式消费特征日益突出,服装不仅是穿着需要,更是自我表达和社会身份的体现。

同时,随着环保意识增强,绿色消费已成为中高端赛道的一大趋势,科技、时尚、绿色的融合为产品溢价提供了新支点。

3、竞争逻辑：从“渠道与速度”转向“产品与能力”中高端女装市场已经不再靠机会取胜,而是靠能力立足。

过去的渠道驱动和规模速度扩张逐渐失效,取而代之的是产品驱动和质量深耕。

对安正时尚而言,这意味着必须从设计研发、供应链反应速度、数字化建设等各方面练好内功,用过硬的产品力来应对消费需求的快速变化。

4、渠道演进：全渠道融合加深,体验与效率并重线下,综合消费体验好的购物中心已成为中高端女装接触目标客群、传递品牌调性的主要阵地；线上,直播电商等新赛道不仅带来销售增量,也成为品牌展示和与消费者互动的重要窗口。

线上线下融合的零售模式已是必然选择。

中高端女装需要在线下打造沉浸式的场景体验和社交氛围,在线上做精准营销和高效转化。

5、国货崛起：文化自信助力本土品牌成长过去,本土中高端品牌常常被国际品牌的光环压制。

但随着国家整体实力提升,Z世代和新中产女性的民族自信、文化自信明显增强,对本土品牌的喜爱度也越来越高。

这给公司这样的本土中高端品牌带来了很好的机会——通过挖掘中国传统文化,把东方美学和现代时尚结合起来,再加上零售运营和供应链的差距正在缩小,本土品牌正逐步在中高端市场站稳脚跟并壮大,也能更有效地应对国际品牌向二三线城市下沉带来的竞争压力。

(二)公司发展战略2026年,公司将紧扣“盈利修复、高质量增长、AI深化、组织提效”这四个方向,集中精力做好服装主业。

我们将进一步梳理和优化业务结构,聚焦有利润、有质量的增长点,稳步推动经营业绩实现扭亏为盈。

在盈利修复方面,公司将重点改善库存周转和终端折扣,提升单店效益,让每个渠道都更健康、更可持续；在高质量增长上,不急不躁,扎实打磨产品与供应链能力,注重顾客口碑和复购,而不是盲目扩张。

同时,我们会把AI技术更深入地运用到设计、商品管理和顾客服务等环节,提高日常运营的效率和精准度。

在组织层面,公司将继续精简流程、激发团队活力,让决策更贴近业务实际。

通过这些举措,逐步夯实公司可持续发展的基础,使每一步都走得更稳、更实。

(三)经营计划1、强基固本,深化产品与品牌竞争力坚持爆品策略,在产品研发环节逐步融入AI辅助设计,提升设计效率与款式精准度。

稳步提高SA款（基本款）的占比,同时提升爆款对整体销售的贡献率。

明确各品牌定位：稳固JZ玖姿的核心品牌地位,使其继续作为公司的主力支撑；推动IMM尹默、ANZHENG安正进行品牌形象和产品线的有序焕新,逐步改善终端表现；有序推进ANNAKRO安娜蔻的线下渠道拓展,审慎开店,确保新店质量。

通过以上举措,形成各品牌之间定位清晰、协同发力的局面。

2、深化渠道融合,精耕全域流量闭环线下方面,持续优化门店布局,对低效、亏损网点进行评估和调整,将资源集中到优质门店的运营提升上,着力提高单店盈利能力。

线上方面,继续深耕直播电商渠道,同时加强私域流量运营,搭建统一的数字化会员体系,实现线上线下会员权益互通、消费数据共享。

推动线上与线下从各自为战走向深度融合,使客流能够在不同渠道之间顺畅转化,形成销售相互促进的闭环。

3、智造赋能,打造敏捷柔韧的供应链体系全面推进数字化供应链2.0系统在各工厂和供应商中的覆盖,助力生产端实现智造升级。

通过系统优化,缩短从订单到交付的生产周期,降低库存占用成本。

同步梳理和优化供应商结构,逐步淘汰配合度低、响应慢的供应商,引入和培育更具柔性生产能力的合作伙伴,构建一个反应更快、抗风险能力更强的供应链生态。

4、机制优化,提升“小集团大事业部”运营效能持续完善事业部的配套管理机制,重点是优化考核与激励方式,让各事业部的经营团队更有动力、更有自主权。

精准引进关键岗位人才,尤其是在数字化、新零售和品牌运营方面,补充团队短板。

通过提升人均效能来保障各项战略举措落地执行,同时控制集团层面的管理成本,做到“小集团、大业务”的灵活高效。

5、优化调整,改善控股子公司经营状况稳步推进礼尚信息业务的转型,收缩非核心、低盈利的业务线,聚焦有优势、有潜力的细分赛道。

加强成本管控,严格控制各项费用支出,同时做好风险防范,避免出现新的坏账或库存损失。

力争通过以上调整,使礼尚信息的经营业绩逐步企稳回升,提升对集团整体利润的贡献。